(للاطلاع على التقرير ، يرجى زيارة Future Think Tank www.vzkoo.com)

مقدمة

أصبحت مجموعة Toyota أكبر شركة لتصنيع السيارات في العالم عبر أكثر من قرن من التطوير. وبغض النظر عن كيفية تغير البيئة الخارجية ، فقد التزمت Toyota دائمًا بنموذج أعمال منخفض التكلفة وعالي الجودة ، واعتمدت تدابير تتماشى مع الأوقات الاستجابة بمرونة.

بدأت شركة Toyota Motor في صناعة النسيج وبدأت في الانخراط في صناعة السيارات في الثلاثينيات. بعد توقف قصير خلال الحرب العالمية الثانية ، صنعت تويوتا اسمًا لنفسها في صناعة السيارات من خلال تطوير أول سيارة ركاب حقيقية في اليابان ، Toyopet Crown ، بعد فترة وجيزة من الحرب. في الخمسينيات من القرن الماضي ، انطلق الاقتصاد الياباني ، ووسعت Toyota من قدرتها الإنتاجية وحققت إنتاجًا على نطاق واسع. في أواخر الستينيات ، عندما ارتفعت موجة المحركات في اليابان ، أطلقت تويوتا سيارة "كورولا" ، وهي سيارة ركاب تستهدف السوق الجماهيري. في سبعينيات القرن الماضي ، شكلت أحداث مثل أزمة النفط ، واللوائح الجديدة لخفض الانبعاثات ، والسلامة المرورية اختبارًا شاقًا لشركات السيارات العالمية. اكتسبت تويوتا ميزة تنافسية بفضل أدائها من حيث التكلفة العالية وكفاءتها العالية في استهلاك الوقود ، ووسعت نطاقها العالمي. الحصة السوقية.

في الثمانينيات ، استمرت الخلافات التجارية بين الولايات المتحدة واليابان في التصاعد. استجابةً لقيود التصدير الطوعية ، قامت شركة Toyota بترجمة الإنتاج المحلي في أمريكا الشمالية واستمر في التوسع في الخارج. في أواخر الثمانينيات ، أدى الارتفاع الحاد في قيمة الين إلى تفاقم صعوبة التصدير ، واتخذت شركة تويوتا إجراءات مضادة لضمان القدرة التنافسية لمنتجاتها. في التسعينيات ، عندما انفجرت الفقاعة الاقتصادية في اليابان وركود سوق السيارات ، ركزت شركة تويوتا على تسريع عولمتها مع محاولة تحفيز الطلب المحلي. عزز بقوة توطين المنتجات والإنتاج والمبيعات في جميع أنحاء العالم ، لتصبح شركة تصنيع سيارات عالمية حقًا. في القرن الحادي والعشرين ، واجهت تويوتا صعوبات مثل الأزمة المالية ، وزلزال شرق اليابان الكبير ، والفيضانات في تايلاند ، مما دفع الشركة إلى تعديل عملياتها. في العصر الجديد ، ستركز تويوتا على تطوير الأسواق الناشئة ، واتخاذ تنويع محتوى الأعمال باعتباره اتجاهًا مستقبليًا لها ، واتخاذ تطوير التكنولوجيا الفائقة كوسيلة رئيسية لتعزيز التطوير المستمر للشركة نفسها وصناعة السيارات بأكملها .

خلال رحلة تويوتا التي استمرت 100 عام ، كان نظام إنتاج تويوتا ومراقبة جودة تويوتا دائمًا مفاتيح دعم قدرتها التنافسية الأساسية. في ظل التأثير المشترك للاثنين ، يمكن لشركة Toyota تقليل التكاليف وتحسين الكفاءة في جميع جوانب سلسلة التوريد ، مع ضمان استقرار جودة المنتج ، واحتلال مكان في سوق السيارات بفضل مزايا السعر والجودة. بالإضافة إلى ذلك ، يمثل نجاح لكزس ترقية شاملة لمجموعة تويوتا في مجالات البحث والتطوير والإنتاج والجودة والعلامات التجارية ، وهو مثال كلاسيكي على بناء علامة تجارية فاخرة.

1. استمر تطور صناعة النسيج ، ونشأ مفهوم "الاكتفاء الذاتي" (1907-1933)

أسس ساكيتشي تويودا شركة تويوتا بوشوكو ، ووضع الأساس لمجموعة تويوتا. ساكيتشي تويودا هو مؤسس شركة تويوتا بوشوكو ووالد كيشيرو تويودا ، مؤسس شركة تويوتا موتور. حصل ساكيتشي تويودا على ما مجموعه 45 حقًا من حقوق الملكية الصناعية في حياته ، بما في ذلك 40 براءة اختراع و 5 براءات اختراع لنماذج المنفعة ، وكانت معظم اختراعاته عبارة عن أنوال يدوية وأنوال كهربائية. بدأ ساكيتشي تويودا نشاطه التجاري في عام 1894 ، حيث افتتح متجرًا لشركة تويوتا في مدينة ناغويا ، وكان يبيع ماكينات لف الغزل بشكل أساسي. في عام 1918 ، تم تأسيس شركة Toyota Boshoku. في عام 1926 ، أسس ساكيشي تويودا شركة Toyota Automatic Loom Company (TALW) على أساس شركة Toyota Boshoku. أرست خبرة عائلة Toyota في صناعة المنسوجات الأساس لمجموعة Toyota ، التي شجعت لاحقًا على تأسيس Toyota Motor Corporation و Aichi Steel Works Co.، Ltd. ، وأخيراً شكلت مجموعة Toyota.

إن فلسفة تصميم ساكيتشي تويوتا هي أصل "الاستقلالية" في نظام إنتاج تويوتا. في عام 1897 ، تم الانتهاء من أول نول آلي ياباني "Toyota Power Loom". تبنت الماكينة مكبحًا من خيوط اللحمة التي أوقفت العملية تلقائيًا عند تلف أو نفاد خيوط اللحمة في المكوك ، مما يقلل من الأعطال المحتملة ، ويقلل من احتمال تلف النسيج بسبب كسر الاعوجاج. يعني هذا الاختراع أنه لم يعد من الضروري الإشراف على الآلات طوال الوقت ، ويمكن لمشغل واحد تشغيل عدة نول في نفس الوقت. في عام 1924 ، وبتوجيه من والده ساكيتشي تويودا ، نجح كيشيرو تويودا في تطوير نول أوتوماتيكي من النوع G يمكنه تغيير المكوك تلقائيًا. أصبحت فلسفة تصميم ساكيتشي تويودا أصل "الاستقلالية" في نظام إنتاج تويوتا.

بفضل جهود ساكيتشي تويودا ، والد كيشيرو تويودا ، استمرت تجارة المنسوجات في تويوتا في النمو ، حيث وضعت رأس مالًا جيدًا وأساسًا تقنيًا لتويوتا لدخول مجال صناعة السيارات. أصبح جهاز الكبح الخاص بـ "Toyota Power Loom" خلال هذه الفترة مصدر إلهام لـ "الاستقلال الذاتي" لطريقة إنتاج Toyota.

2. بدء رحلة صناعة السيارات والتغلب على الصعوبات والمضي قدمًا (1933-1949)

يقدم هذا الفصل بشكل أساسي عملية Toyota من دخول صناعة السيارات إلى إعادة الإعمار بعد الحرب ، بما في ذلك ثلاث مراحل:

فترة التطوير قبل الحرب (1933-1937): أنشأت Toyota شركة Toyota Motor ، وأنشأت نظامًا للبحث والتطوير والإنتاج والمبيعات ، وأطلقت مجموعة متنوعة من المحركات والنماذج الأولية للمركبات.

فترة ركود الحرب العالمية الثانية (1938-1945) : خلال فترة السيطرة الاقتصادية في زمن الحرب ، تأثر تطوير تويوتا ، لكنها استمرت في الإصرار على البحث والتطوير التكنولوجي.

فترة إعادة الإعمار بعد الحرب (1945-1949) : استمر الاقتصاد الياباني وبيئة الشركات في التدهور ، وواجهت شركة تويوتا أزمة تشغيلية ، أصبح خلالها قسم المبيعات شركة مبيعات سيارات تويوتا مستقلة.

كانت لشركة تويوتا بداية صعبة في صناعة السيارات ، فقد اندلعت الحرب العالمية الثانية بعد فترة وجيزة من إنشاء شركة تويوتا موتور ، وقد حد اقتصاد السيطرة في زمن الحرب من تطوير سيارات الركاب من شركة تويوتا. بسبب الكساد الاقتصادي في اليابان بعد الحرب ، اتسع عجز تويوتا المالي وواجهت أزمة تجارية. ومع ذلك ، فإن التقدم المستمر لشركة Toyota في مجال التكنولوجيا الأولية والبحث والتطوير في النماذج الأولية للمركبة خلال الحرب قدم الدعم الفني للتوسع السريع في المرحلة التالية.

3. قيادة سوق سيارات الركاب وتحقيق الإنتاج على نطاق واسع (1950-1965)

من عام 1950 إلى عام 1965 ، تعافى الاقتصاد الياباني تدريجياً ودخل فترة من النمو السريع. أدى التوسع السريع في سوق سيارات الركاب إلى ظهور فرص جديدة لشركات صناعة السيارات اليابانية. خلال هذه الفترة ، لبّت تويوتا متطلبات السوق وطوّرت سلسلة من سيارات الركوب التي يمثلها التاج. من ناحية ، روجت Toyota للإنتاج على نطاق واسع ووسعت شبكة مبيعاتها ، مما أدى إلى زيادة الإنتاج والمبيعات بشكل كبير ؛ من ناحية أخرى ، بدأت في استكشاف الأسواق الخارجية والبحث عن فرص تطوير جديدة.

3.1 اغتنام فرصة العصر واستعادتها وتطويرها

أدى النمو الاقتصادي والنمو السكاني والتحسينات في البنية التحتية للطرق إلى انتعاش سريع في سوق السيارات المحلي في اليابان. من عام 1955 إلى عام 1970 ، حقق الاقتصاد الياباني تطورًا سريعًا غير مسبوق ، حيث بلغ متوسط معدل نمو الناتج المحلي الإجمالي السنوي أكثر من 15. بحلول عام 1969 ، نمت اليابان لتصبح ثاني أكبر قوة اقتصادية بين الدول الرأسمالية بعد الولايات المتحدة. بعد الحرب ، بشرت اليابان بـ "طفرة المواليد" ، وازداد عدد السكان بشكل سريع ، وبدأ الجيل الجديد يصبح القوة الرئيسية لاستهلاك السيارات. بالإضافة إلى ذلك ، نفذت اليابان أيضًا سلسلة من خطط تحسين البنية التحتية للطرق ، وافتتحت على التوالي عددًا من الطرق السريعة. أدى التوسع السريع في الاستهلاك الشخصي والنمو السكاني والتحسينات الكبيرة في ظروف الطرق إلى زيادة الطلب المحلي على السيارات في اليابان. في عام 1955 ، كان إجمالي مبيعات السيارات في اليابان أقل من 100000 ، وبحلول عام 1970 ، وصلت إلى 4.1 مليون ، بمتوسط معدل نمو سنوي قدره 33.7. بالإضافة إلى السيارات العائلية التقليدية ، كان هناك أيضًا زيادة في الطلب على السيارات الرياضية الأنيقة والسيارات الرياضية عالية الأداء.

أدى الافتتاح التدريجي لاستيراد السيارات الجاهزة وتحرير التجارة إلى تعزيز تطوير صناعة السيارات اليابانية. بعد نهاية الاقتصاد المتحكم فيه في زمن الحرب ، عادت اليابان تدريجياً إلى المجتمع الاقتصادي الدولي ، وانضمت إلى صندوق النقد الدولي في عام 1952 ، وفي العام التالي حصلت على عضوية مؤقتة في الاتفاقية العامة للتعريفات الجمركية والتجارة. في صناعة السيارات ، كجزء مهم من نظام اقتصادي أكثر انفتاحًا ، حررت اليابان استيراد شاحنات وحافلات كاملة في عام 1961 ، واستيراد سيارات الركاب بالكامل في عام 1965. عزز تحرير التجارة بشكل كبير تطوير صناعة السيارات اليابانية.

إن اتجاه تحرير رأس المال واضح ، وتواجه صناعة السيارات اليابانية تحديات. بعد انضمامها إلى منظمة التعاون الاقتصادي والتنمية ، تمتعت اليابان بالعديد من الفوائد التجارية ، لكنها ملزمة أيضًا بتحرير معاملات رأس المال المحلية. وفي الوقت نفسه ، يرى صانعو السيارات في الولايات المتحدة وأوروبا اليابان كسوق مستهدف ويطالبون بشدة بتحرير الاستثمار الأجنبي الياباني. في مواجهة التحديات القادمة ، يسعى المصنعون اليابانيون جاهدًا لإنشاء هيكل إنتاج ضخم ، وزيادة رأس مالهم ، وتحسين قدرات التطوير التكنولوجي. بالإضافة إلى ذلك ، شجع تكثيف المنافسة أيضًا على إنشاء تحالفات تعاونية وإعادة تنظيم بعض الشركات.

من خلال سلسلة من الطلبات الخاصة ، ظهرت السيارات اليابانية في الأسواق الخارجية. بعد الحرب العالمية الثانية ، سلمت اليابان عددًا كبيرًا من المركبات إلى دول جنوب شرق آسيا كجزء من تعويضات الحرب. أدى اندلاع الحرب الكورية في عام 1950 إلى جلب طلبات شراء عالية لشركات صناعة السيارات اليابانية. منذ النصف الثاني من عام 1956 ، بدأت بعض الدول الآسيوية في شراء المركبات اليابانية بكميات كبيرة بموجب اتفاقية المساعدة الدفاعية المتبادلة الموقعة مع الولايات المتحدة. من خلال هذه السلسلة من الطلبات الخاصة ، اكتسبت السيارات اليابانية الفرصة لإظهار مكانتها البارزة في الأسواق الخارجية ، مما أرست الأساس لشركات تصنيع السيارات اليابانية لتصبح عالمية.

3.2 لتلبية طلب السوق ، تطوير سيارات الركاب

3.2.1 اكتسبت سيارة تويوتا لاند كروزر اعترافًا دوليًا

في عام 1951 ، طورت تويوتا سيارة الجيب للطرق الوعرة Toyota Land Cruiser ("Land Cruiser") ، والتي اكتسبت شهرة دولية. في عام 1950 ، بناءً على طلب القوات المسلحة الأمريكية ، بدأت تويوتا العمل على تطوير شاحنة دفع رباعي 1/4 طن. بالاعتماد على خبرتها قبل الحرب في إنتاج سيارات الدفع الرباعي للجيش الياباني ، أكملت تويوتا تطوير النموذج الأولي لسيارة تويوتا بي جيه (جيب) المتوافقة في غضون خمسة أشهر فقط ، والتي أعيدت تسميتها رسميًا باسم تويوتا لاند كروزر. في عام 1955 ، أعادت تويوتا تصميم سيارة الطرق الوعرة من نوع BJ وأطلقت طرازي BJ25 و FJ25 بمحركات F التي كانت متاحة على نطاق واسع للجمهور. تم الاعتراف بسيارة تويوتا لاند كروزر التي تم تجديدها في العديد من البلدان الجبلية والصحراوية لأدائها المرتفع باستمرار على الطرق الوعرة والراحة المتزايدة. ونتيجة لذلك ، زادت بلدان وجهة تصدير تويوتا وسياراتها. بحلول عام 1957 ، صدرت تويوتا سيارات إلى 47 دولة ، بما في ذلك 2502 مركبة للطرق الوعرة. بالإضافة إلى لاند كروزر ، طورت تويوتا أيضًا شاحنة دفع رباعي بوزن 3/4 طن من طراز BQ وشاحنة FQS ذات دفع رباعي 2.5 طن.

3.2.2 ولدت أول سيارة ركاب حقيقية Toyopet Crown

على عكس شركات صناعة السيارات اليابانية الأخرى التي تعتمد على التكنولوجيا الأجنبية ، قررت تويوتا تطوير سيارة ركاب يابانية بحتة بشكل مستقل. في الخمسينيات من القرن الماضي ، أدى انتعاش الاقتصاد إلى استمرار ارتفاع الطلب على سيارات الركاب في السوق اليابانية.تم رفع القيود المفروضة على أنشطة إنتاج سيارات الركاب ، ولم يتم فتح استيراد السيارات الكاملة بعد. أصبح تطوير سيارات الركاب أولوية قصوى لشركات صناعة السيارات اليابانية. نظرًا لنقص الخبرة ذات الصلة ، اختارت معظم شركات السيارات اليابانية إقامة تحالفات في مجال تكنولوجيا إنتاج سيارات الركاب مع الشركات المصنعة الأجنبية ، مثل Mitsubishi Heavy Industries و Kaizer Frazer من الولايات المتحدة و Nissan Motor Co.، Ltd و Austin من المملكة المتحدة. في وقت من الأوقات ، قامت شركة Toyota Motor Corporation بالاستعانة بمصادر خارجية لتصميم وتصنيع هياكل سيارات الركاب لصانعي الهياكل ، وبالتالي لا يمكن تحميلها المسؤولية عن سعر البيع وجودة المنتجات. لتحسين هذا الوضع وإنشاء نظام موحد ، فإن تويوتا مصممة على تطوير سيارة ركاب تعتمد فقط على التكنولوجيا اليابانية بشكل مستقل.

ولدت أول سيارة ركاب حقيقية في اليابان ، Toyopet Crown ، وحظيت بإشادة عالية في السوق. بدأ تطوير سيارات الركاب الجديدة في عام 1952. من خلال البحث في السوق الشامل وصناعة سيارات الأجرة ، التي كانت العميل الرئيسي في ذلك الوقت ، حددت Toyota أهداف التصميم للشاسيه المنخفض والحجم الكبير وراحة القيادة والأداء الممتاز. قامت تويوتا ببناء سيارة ركاب كبيرة نسبيًا AA بالرجوع إلى المعايير الأمريكية ، وصُممت سيارة الركاب RS الجديدة على أساس هذه السيارة. السيارة الجديدة مزودة بمحرك فائق السرعة من النوع R المربع مع نفس أبعاد التجويف والشوط تقريبًا ، وأداء وجودة مستقرتين. هناك ثلاثة تروس أمامية في علبة التروس ، والتي توفر تروسًا أكثر سلاسة من التروس الانزلاقية للشبكة باستخدام ترس حلزوني متشابك متزامن بين التروس الأولى والثانية. من أجل مواءمة ظروف الطريق الفعلية في اليابان وتحسين الموثوقية والمتانة ، اعتمدت تويوتا نظام تعليق عجلة أمامي مستقل لأول مرة ؛ اعتمد تعليق العجلة الخلفية نموذجًا جديدًا بزنبرك ثلاثي الأوراق لتحسين راحة الركوب. بالإضافة إلى ذلك ، يخفض RS الارتفاع الإجمالي ويزيد الحد الأدنى من الخلوص الأرضي من خلال استخدام التروس الهيبويدية للتكيف بشكل أفضل مع ظروف الطرق الوعرة.

في عام 1955 ، طورت تويوتا أول سيارة ركاب حقيقية في اليابان ، Toyopet Crown. لا تتمتع هذه السيارة بتصميم وأداء المعايير الدولية فحسب ، بل تراعي أيضًا ظروف الطريق في اليابان تمامًا ، وقد حازت على ثناء كبير في السوق. لم تصبح فقط معيارًا لسيارات الركاب من تويوتا ، بل أثرت أيضًا بشكل كبير على تطوير سيارات الركاب في اليابان. بالإضافة إلى التاج من نوع RS ، أطلقت تويوتا أيضًا في نفس الوقت Toyopet Master ، وهي سيارة ركاب من نوع RR مصممة خصيصًا لصناعة سيارات الأجرة. على الرغم من توقف النموذج بعد عام من تقديمه ، إلا أنه قدم نموذجًا أوليًا لجسم الجيل الأول Toyopet Corona (ST10).

على الرغم من أن Toyopet Crown حظي بترحيب جيد بعد إطلاقه ، إلا أن المبيعات لم ترق إلى مستوى التوقعات. كان متوسط الإنتاج الشهري لـ Toyopet Crown في عام 1955 هو 229 وحدة ، وهو أقل من خطة الإنتاج الشهرية المكونة من 1000 وحدة. ونتيجة لذلك ، أطلقت الشركة Toyopet Crown Deluxe (RSD) التي تستهدف السوق الخاص ، وفي الوقت نفسه بدأت في بيع RS في السوق التجاري. في عام 1956 ، زاد إنتاج التاج بسرعة ، حيث بلغ متوسطه 771 وحدة في الشهر. في نفس العام ، للترويج للسيارة الجديدة ، سافر المراسلون والمصورون من Asahi Shimbun 50000 كيلومتر من لندن في Crown Deluxe ، عبر الطرق الجبلية والصحاري ، إلى طوكيو. أسس هذا النشاط صورة علامة تويوتا التجارية عالية الأداء على نطاق عالمي وأرسى الأساس لتطوير الأعمال التجارية في الخارج.

من أجل الحفاظ على النمو المطرد للمبيعات وزيادة توسيع خط الإنتاج ، أطلقت تويوتا على التوالي الجيل الثاني والثالث من Toyopet Crown. في عام 1962 ، قامت تويوتا بإصلاح طراز RS بإصدار الجيل الثاني من Toyopet Crown. باعتبارها سيارة فاخرة صغيرة الحجم ، تحظى RS40 بشعبية كبيرة في جميع أنحاء العالم لتصميم هيكلها الفائق والراحة العالية والاستجابة الأسرع. تم طرح التاج من الجيل الثالث ، الذي تم طرحه في عام 1967 ، بشكل أنيق وخيارات واسعة من الإصدارات ، لجذب عدد كبير من المستهلكين الأفراد. بفضل الاستبدال في الوقت المناسب ، حافظ إنتاج سلسلة طرازات Crown ومبيعاتها على نمو مستقر نسبيًا.

3.2.3 سيارات الركاب المدمجة

في عام 1961 ، أطلقت تويوتا بابليكا "السيارة الشعبية" لفتح السوق الشامل. كان تقديم التاج في عام 1955 يشير إلى اتجاهات جديدة لصناعة السيارات اليابانية ، كان أحدها "سيارة الشعب". وفقًا لـ "مخطط تصنيع السيارات الشعبية" ، يجب أن تكون سرعة "السيارة الشعبية" 100 كيلومتر في الساعة ، وتتسع لـ 4 مقاعد ، ومجهزة بمحرك 350-500 سم مكعب ، واستهلاك وقود أقل من 30 كيلومترًا لكل لتر ، وسعر التجزئة أقل من 250000 يوم. يوان. طورت تويوتا سيارة اقتصادية بناءً على هذا المفهوم ، والتي عُرضت لأول مرة في معرض طوكيو للسيارات مع دعوة للأسماء. في عام 1961 ، تم إطلاق السيارة تحت اسم Publica up10. ومع ذلك ، نظرًا لإفراط المنتج في التركيز على السعر المنخفض و "القدرة على تحمل التكاليف" ، فإن المظهر بسيط نسبيًا ، وقد فشل في التسبب في الاندفاع لشرائه. استجابةً لهذه المشكلة ، أطلقت تويوتا على الفور نسخة فاخرة من السيارة ، وفي عام 1962 حصلت بنجاح على حصة 72 في سوق السيارات العائلية.

بالإضافة إلى سوق Publica الذي يتم تسويقه على نطاق واسع ، طورت تويوتا أيضًا Corona ، وهي سيارة ركاب فاخرة نسبيًا ، والتي نمت في المبيعات من خلال التحديثات في الوقت المناسب.

استفادت تويوتا من المكونات الموجودة لتطوير الجيل الأول من كورونا. في عام 1957 ، تم إطلاق الجيل الأول Toyopet Corona (ST10) رسميًا. صُممت سيارة الركاب المدمجة ذات الأربعة مقاعد للاستفادة من الأجزاء المتوفرة بالفعل: المحرك من النوع S ؛ ونظام التعليق التاجي من نوع RS ، ومجموعة نقل الحركة ، والمكابح ، والتوجيه ؛ والهيكل الرئيسي من نوع RR. يمكن القول إن الجيل الأول من كورونا كان نسخة معدلة أصغر من السيارة من نوع RR ، لذا فقد تم تعويضها جزئيًا عن فقدان حزام المنتج الناجم عن توقف Master.

واجه الجيل الثاني من كورونا مشاكل في الإنتاج ، وبعد عدة تحسينات ، لبت المبيعات الشهرية التوقعات أخيرًا. في عام 1960 انطلق الجيل الثاني من كورونا (PT20). اجتذبت كورونا الجديدة ، التي تم وضعها كسيارة عائلية ، انتباه السوق بمجرد إطلاقها ، وتم الإشادة بها في السابق على ابتكاراتها الخارقة في العديد من الجوانب. ومع ذلك ، فقد أدى قلة وقت التطوير والتأخير في النماذج الأولية إلى خلق مشاكل مختلفة في الإنتاج وأثر سلبًا على مبيعات السيارات. في العام التالي ، تعلمت تويوتا الدرس وحسّنت طراز PT20 ، باستخدام محرك R-type الذي تم تصديره إلى الولايات المتحدة ، حيث أطلقت Toyopet Corona1500 (RT20-B) و Corona 1500 Deluxe (RT20-D) ، وأوقفت PT20. بعد سلسلة من التحسينات ، تجاوزت المبيعات الشهرية للنموذج أخيرًا 5000 وحدة متوقعة.

حسّن الجيل الثالث من كورونا بشكل كبير من مستوى الجودة ، ليقود الصناعة في المبيعات الشهرية . عام 1964 ولد الجيل الثالث من كورونا (RT40). تتميز السيارة بتصميم جريء ورائع ، وكفاءة عالية في استهلاك الوقود ، وأداء جيد ، ومتانة أكثر ، وإصدارات متعددة ، ومجهزة بالكامل بمستوى الجودة المطلوب للمنافسة في الداخل والخارج. حافظت كورونا الجديدة على نمو مطرد في المبيعات منذ إطلاقها ، وبقيت السيارة الأكثر مبيعًا في اليابان لمدة 33 شهرًا متتاليًا اعتبارًا من أبريل 1965 ، وهو دليل على تأكيد السوق لمستوى جودتها.

3.3 تحقيق الإنتاج على نطاق واسع تدريجيًا ، وزيادة الإنتاج بشكل كبير

في الخمسينيات من القرن الماضي ، توسع سوق السيارات المحلي في اليابان بسرعة ، كما تم إحراز تقدم أولي في استكشاف الأسواق الخارجية. من أجل تلبية طلب السوق المتنامي بسرعة ، وسعت Toyota من طاقتها الإنتاجية وحسّنت هيكل الإنتاج من ناحية ؛ ومن ناحية أخرى ، اعتمدت تقنيات جديدة لتحسين كفاءة الإنتاج. من عام 1950 إلى عام 1965 ، حققت تويوتا تدريجيًا إنتاجًا واسع النطاق ، وزادت الإنتاج بأكثر من 20 مرة.

3.3.1 توسيع القدرة الإنتاجية وتحسين هيكل الإنتاج

من أجل زيادة الطاقة الإنتاجية وزيادة الإنتاج ، نفذت Toyota على التوالي "الخطة الخمسية لتحديث مرافق الإنتاج" و "خطة تعزيز مرافق الإنتاج" ، وإصلاح وتحديث مرافق الإنتاج الحالية ، وتبسيط أعمال النقل ، والتأسيس التدريجي عملية إنتاج مؤتمتة مستمرة. بالإضافة إلى ذلك ، أنشأت تويوتا أيضًا مصنع Motomachi ، المتخصص في إنتاج سيارات الركاب ، ومصنع Kamago ، أول مصنع للمحركات في اليابان ، والذي لم يضاعف فقط الطاقة الإنتاجية ، بل حسّن أيضًا هيكل الإنتاج.

3.3.2 اعتماد تقنية جديدة لتحسين كفاءة الإنتاج

بالإضافة إلى توسيع الطاقة الإنتاجية ، تبنت Toyota أيضًا سلسلة من التقنيات الجديدة لتعزيز أتمتة الإنتاج وتحسين كفاءة الإنتاج الإجمالية.

قدم "قانون السوبر ماركت" وطور نظام مراقبة الإنتاج. استلهمت Toyota من طريقة سوبر ماركت التجميع في مصنع طائرات Lockheed في الولايات المتحدة وطبقت المفهوم على عملية التجميع. وفقًا لهذه الطريقة ، يمكن لمصنع تجميع الماكينة أن يأخذ أجزاء من ورشة الماكينة في وقت مبكر حسب الحاجة وتجميع طراز السيارة المطلوب في الموعد المحدد ؛ يستخدم متجر الماكينات أيضًا نفس الطريقة لإعادة تدوير الأجزاء من مصنع التجميع. أدى اختراع هذا النظام إلى تحرير تويوتا من معضلة "اللحاق بالركب في نهاية الشهر" وتحسين كفاءة نقل الأجزاء من المعالجة إلى التجميع. منذ ذلك الحين ، ابتكرت Toyota على التوالي نظام كانبان ونظام JIT على أساس "قانون السوبر ماركت" ، مما أدى إلى زيادة تحسين كفاءة الإنتاج.

تطوير ناقلات محلية لتحسين مستوى التشغيل الآلي لأدوات الآلات . على أساس "الخطة الخمسية" ، من أجل زيادة تعزيز أتمتة الإنتاج ، قامت Toyota بمراجعة تصميم أداة الماكينة مرة أخرى وقدمت ناقلًا. في عام 1956 ، تم استخدام ناقل المحرك TR1 المصنع محليًا في المصنع الأم الأول ، مما ساهم بشكل كبير في تبسيط المعدات وزيادة الإنتاج.

استخدام أجهزة الكمبيوتر على نطاق واسع ، وتعزيز التشغيل الآلي للمكاتب ، وتسريع البحث والتطوير التكنولوجي . في الخمسينيات من القرن الماضي ، تحسن أداء مبيعات تويوتا وتوسعت أعمالها بسرعة ، ومن أجل تحسين كفاءة العمل الإداري ، عززت الشركة بشكل شامل أتمتة المكاتب. قدمت تويوتا أجهزة الكمبيوتر لأول مرة في عام 1959 ، ومنذ ذلك الحين استمرت في ترقية نماذج الكمبيوتر ، وتوسيع نطاق الاستخدام ، وأتمتة الاستلام والدفع ، ومعالجة طلبات قطع الغيار ، والنقل ، ومراقبة المخزون. منذ عام 1960 ، استخدمت Toyota أجهزة الكمبيوتر في البحث والتطوير لإجراء العمليات الحسابية المعقدة وتحليل المعادلات التفاضلية.

3.4 تحسين وتوسيع شبكة المبيعات المحلية والبدء في الأعمال التجارية الدولية

3.4.1 تحسين نظام المبيعات المحلية وتوسيع شبكة الوكلاء

تأسست شركة Tokyo Toyopet Automobile Sales Co.، Ltd. ، وتحسنت المبيعات في منطقة طوكيو. كانت حصة تويوتا في سوق سيارات الركاب في طوكيو منخفضة منذ إنشائها ، بسبب نقص خبرة المبيعات بين موظفي الفريق. في الخمسينيات من القرن الماضي ، توسع سوق سيارات الركاب اليابانية بسرعة ، وعلى الرغم من أن تويوتا أطلقت Toyopet Crown التي لاقت استحسانًا كبيرًا استجابة لطلب السوق ، إلا أن الحصة السوقية في منطقة طوكيو لم ترتفع بشكل كبير بسبب نظام المبيعات غير الكامل. من أجل تغيير هذا الوضع تمامًا ، في عام 1953 ، أنشأت شركة Toyota Motor Sales Co.، Ltd. شركة طوكيو تويوبيت للمبيعات بصفتها تاجرًا مباشرًا ، مما يمنح الحق في بيع سيارات الركاب.

للتكيف مع التغييرات في هيكل المبيعات ، قامت Toyota بتوسيع شبكة وكلائها . في الخمسينيات من القرن الماضي ، أطلقت تويوتا على التوالي مجموعة متنوعة من سيارات الركاب والشاحنات الخفيفة ، مما أدى إلى زيادة حادة في مبيعات الطرز ذات الصلة في السوق اليابانية ، وسرعان ما تجاوزت حصة المبيعات حصة الشاحنات الكبيرة. نظرًا لأن شبكة الوكلاء الحالية لشركة Toyota لا يمكنها استيعاب التغيير في هيكل المبيعات ، فقد قررت الشركة استخدام شبكات وكلاء متعددة. مع توسع السوق المحلية ، زاد عدد المتعاملين بسرعة. عندما تم تقديم الجيل الأول من كورونا في عام 1957 ، كان هناك 109 وكلاء ، بما في ذلك 49 وكيل تويوتا ، و 51 تاجر تويوبيت و 9 وكلاء تويوتا ديزل.

3.4.2 تطأ قدمها في البداية في أعمال الأسواق الخارجية وتسعى إلى تنمية جديدة

في نهاية عام 1949 ، استأنفت الشركات اليابانية الخاصة الصادرات العادية ، وبدأت تويوتا في استكشاف الأسواق الخارجية ، ولكن لم تنتعش مبيعات تويوتا الخارجية حقًا حتى بداية عمليات تويوتا في أمريكا الشمالية وأوروبا في أواخر الخمسينيات من القرن الماضي. في عام 1962 ، أنشأت شركة Toyota Motor Corporation قسم التصدير ، وأنشأت Toyota Motor Sales Co.، Ltd. مجموعة التصدير لتعزيز الصادرات بشكل أكبر. في عام 1955 ، بلغ إجمالي صادرات تويوتا الخارجية أقل من 300 سيارة ، وبحلول عام 1965 ارتفعت إلى 63،474 سيارة ، فتحت تويوتا أخيرًا بعض المواقف في الأسواق الخارجية.

التأكيد على الصادرات إلى آسيا ، وفتح الوضع من خلال سلسلة من الطلبات الخاصة. قبل عام 1955 ، ركزت تويوتا صادراتها على آسيا ، وكانت الوجهات الرئيسية هي أوكيناوا (قبل التسليم) وتايوان وتايلاند. في عام 1957 ، استوردت أوكيناوا عددًا كبيرًا من Toyopet Crown Deluxe واستخدمته كأول سيارة أجرة محلية ذات محرك يسار ؛ في بانكوك ، تايلاند ، أنشأت Toyota Motor Sales فرعًا باعتبارها فرعًا مُدارًا بشكل مباشر ، ونفذت أنشطة المبيعات بنشاط ، وبشكل مطرد تحسين أدائها. بالإضافة إلى الصادرات العادية ، جلبت الحرب الكورية في عام 1950 لشركة Toyota كمية كبيرة من الأوامر العسكرية ، مما ساعدها على تحسين أدائها التشغيلي ؛ في عام 1956 ، نظرًا للاحتياجات الخاصة لـ APA ، قدمت Toyota عددًا كبيرًا من المركبات إلى دول جنوب شرق آسيا وأنشأت سمعة طيبة ؛ في عام 2008 ، كجزء من تعويضات الحرب ، سلمت تويوتا ما مجموعه 2500 سيارة إلى العديد من البلدان الآسيوية ، بما في ذلك ميانمار والفلبين ، والتي لعبت دورًا رائدًا في السوق المحلية.

بعد التغلب على مشاكل الجودة المبكرة وتعديل هيكل الإدارة ، أحرزت الأعمال الأمريكية تقدمًا. استنادًا إلى المراجعات الحماسية لسلسلة كراون في اليابان والسمعة الدولية التي نشأت من خلال حفلة "لندن طوكيو" ، بدأت تويوتا في دخول السوق الأمريكية بثقة. ومع ذلك ، واجهت Toyota العديد من الصعوبات في التصدير إلى الولايات المتحدة بسبب عدم كفاية التحقيق في قوانين ولوائح السيارات المحلية وظروف سوق السيارات. أولاً ، كان أداء التاج وجودته مثيرًا للجدل ، بما في ذلك نقص الإنتاج بسرعات عالية والضوضاء الشديدة والاهتزاز غير الطبيعي. في عام 1960 ، توقفت تويوتا عن تصدير التاج وبدأت في بيع Corona الجديدة (RT20L) تحت اسم Tiara ، ومع ذلك ، عانت السيارة من مشكلات جودة مماثلة مع Crown. ثانيًا ، أطلقت شركات صناعة السيارات الأمريكية العديد من السيارات المدمجة بدءًا من عام 1959 ، مما تسبب في انخفاض مبيعات السيارات المستوردة. تسببت ظروف مختلفة في تكبد تويوتا خسائر فادحة في السوق الأمريكية. في الستينيات ، قامت تويوتا بتعديل هيكل إدارتها وحولت تركيز مبيعاتها إلى لاند كروزر ، ثم أطلقت الجيل الثالث من كورونا (RT40) و RT43L الذي لبى احتياجات السوق الأمريكية ، وتحسن الأداء في الولايات المتحدة وتحسّن العدد. من التجار زيادة سريعة.

استخدم "لاند كروزر" لدخول سوق أمريكا اللاتينية ، والسعي لكسر الحواجز التجارية والبحث عن فرص جديدة. في منتصف وأواخر الخمسينيات من القرن الماضي ، افتتحت تويوتا أبوابها في أمريكا اللاتينية ببيع تويوبيت لاند كروزر. في عام 1957 ، استوردت فنزويلا وحدها 795 سيارة لاند كروزر. ومع ذلك ، مع تطور السوق ، واجهت بعض دول أمريكا اللاتينية حواجز تجارية بسبب عدم الاستقرار السياسي والاقتصادي ، مثل الانقلاب في كولومبيا ، وسياسات إنتاج السيارات المحلية في المكسيك والبرازيل ، من بين أمور أخرى. على الرغم من ذلك ، لا تزال تويوتا تصر على التنسيق مع الحكومات والشركات المحلية ، وواصلت البحث عن فرص تطوير جديدة في المنطقة.في الستينيات ، زادت صادرات تويوتا في أمريكا اللاتينية بشكل ملحوظ.

ملخص الفصل

منذ الخمسينيات من القرن الماضي ، دخل الاقتصاد الياباني فترة من النمو السريع لمدة 20 عامًا ، وارتفع الطلب على سوق السيارات. من أجل تلبية احتياجات الطلبات العسكرية الخارجية والمركبات المحلية الناشئة ، طورت تويوتا سلسلة من الموديلات التي تمثلها جيب لاند كروزر للطرق الوعرة وأول سيارة ركاب ، التاج. في الوقت نفسه ، زادت Toyota بشكل كبير من قدرتها الإنتاجية وحققت إنتاجًا على نطاق واسع ؛ وسعت شبكة وكلائها وحسّنت تدريجياً نظام مبيعاتها. بالإضافة إلى ذلك ، بدأت تويوتا أيضًا عملية التدويل في نفس الوقت ، فبعد إطلاق الأعمال التجارية في أمريكا الشمالية ، زادت المبيعات في الأسواق الخارجية بشكل ملحوظ.

4. اختراق العديد من الأزمات والتحول إلى صانع سيارات من الطراز العالمي (1966-1980)

من عام 1966 إلى عام 1980 ، شرعت تويوتا في رحلة التدويل ، والتي أرست الأساس لها لتصبح صانع سيارات على مستوى عالمي. بعد إطلاق المنتج النجمي Corolla ، نمت مبيعات Toyota العالمية بسرعة. من خلال الابتكار التكنولوجي وتعديل مقياس الإنتاج والتحسين الهيكلي وغيرها من التدابير ، نجحت الشركة في التعامل مع تحديات متعددة مثل أزمة النفط وتحسين معايير الانبعاثات وسلامة المرور. في الوقت نفسه ، عززت Toyota نظام مبيعاتها في الخارج ووسعت مبيعاتها في الأسواق الأوروبية والأمريكية ، مما جعلها على المسرح الدولي.

4.1 تويوتا تطلق كورولا سيارة ركاب لتحقيق قفزة في التطور

4.1.1 صعود سوق السيارات الخاصة ، تسبب كورولا في طفرة شراء

وُلدت كورولا في عصر صعود سوق السيارات الخاصة في اليابان. تظهر الأبحاث أن سوق السيارات الخاصة ستظهر عندما تصل أسعار السيارات ونصيب الفرد من الناتج المحلي الإجمالي إلى 1.4: 1. في الستينيات ، تعافى الاقتصاد الياباني ودخل في نمو عالي السرعة.في عام 1965 ، بلغ نصيب الفرد من الناتج المحلي الإجمالي 330 ألف ين ، وانخفض سعر السيارة 1000 سم مكعب التي تلبي طلب السوق الخاص إلى 1.4 ضعف دخل الفرد. . في هذا السياق ، ولدت سيارة الركاب كورولا ، التي تم طرحها في السوق الخاص في عام 1966 ، وتبع ذلك طفرة في مجال المحركات.

نمت مبيعات كورولا في السوق اليابانية بسرعة وأصبحت المنتج الرئيسي. استمرت مبيعات كورولا في اليابان في الارتفاع منذ إطلاقها. في عام 1973 ، وصلت مبيعات كورولا إلى 405.000. خلال أزمة النفط ، أدى الارتفاع العام في الأسعار إلى انخفاض القوة الشرائية ، كما قلصت تويوتا خطوط الإنتاج الأخرى وركزت على تطوير وبيع النماذج الاقتصادية ، لذلك لم تنخفض مبيعات كورولا خلال هذه الفترة تقريبًا ، مع الحفاظ على ما قبل مستوى الأزمة. المستوى.

ساعدت كورولا تويوتا على فتح الأسواق الخارجية لتصبح صانع سيارات على مستوى عالمي. بين عامي 1966 و 1971 ، زاد إجمالي مبيعات تويوتا الخارجية سبعة أضعاف ، ويرجع ذلك إلى حد كبير إلى ائتمان Corolla. خلال أزمة النفط ، كان سوق السيارات المحلي في اليابان بطيئًا ، ووسعت تويوتا سوقها الخارجي بشكل أكبر مع كورولا ، وهي سيارة ركاب مدمجة ميسورة التكلفة ، والتي حافظت على أدائها التشغيلي الجيد خلال هذه الفترة. بمساعدة Corolla ، فتحت Toyota الأسواق الخارجية وأصبحت علامة تجارية عالمية حقًا.

4.1.2 تم تحسين إنجازات Corolla بشكل مشترك في العديد من الجوانب

يعتمد نجاح Corolla بشكل أساسي على ثلاثة عوامل: من حيث تحديد موقع المنتج ، تضع Toyota بدقة سوق السيارات العائلية وتقترح مفهوم منتج فعال من حيث التكلفة ؛ من حيث تصميم المنتج ، تقوم Toyota بترقية تقنية Corolla لتحسين مظهر المنتج وتحسين القيادة الراحة والإحساس بالمساحة ؛ فيما يتعلق بمبيعات المنتجات ، استخدمت تويوتا بذكاء العلاقات العامة وطرق الدعاية لإطلاق موجة شراء سيارة على مستوى البلاد.

تحديد موقع المنتج بدقة وطرح مفهوم تصميم جديد. في وقت مبكر من عام 1961 ، أطلقت تويوتا بابليكا ، نموذج السوق الشامل ، لكن الأسعار المنخفضة أجبرت تويوتا على إبقاء التكاليف منخفضة. لذلك ، على الرغم من أن بابليكا قد وصل إلى مستوى قوي نسبيًا من حيث الوظائف وقابلية التشغيل العملي مقارنة بالطرازات المماثلة ، إلا أن مظهره البسيط يفشل في تلبية احتياجات المستهلكين. أثناء تطوير كورولا ، تعلمت تويوتا دروس فشل بابليكا ، وفهمت تمامًا الاحتياجات الحقيقية للعملاء المستهدفين ، ووضعت المنتج بدقة: سيارة اقتصادية فاخرة جديدة لقطاع السيارات العائلية. بالإضافة إلى ذلك ، اقترحت تويوتا أيضًا مفهومًا جديدًا لتصميم كورولا ، والذي لم يعد موجهًا للسعر البحت ، ولكنه يولي مزيدًا من الاهتمام للتوازن بين الجودة والسعر ، ويحقق الحد الأقصى من الأداء الممتاز للمنتج بتكلفة محدودة.

تعد القدرة التنافسية الأساسية للمنتجات هي المفتاح لتعزيز تطوير كورولا . بالمقارنة مع السيارة متوسطة الحجم السابقة ، فإن كورولا ، باعتبارها سيارة اقتصادية ، أكثر قدرة على تلبية احتياجات الجماهير. على الرغم من أن السيارة متوسطة الحجم يمكن أن توفر أداءً وراحة شبه مثاليين ، إلا أن سعرها وتكاليف صيانتها بعيدًا عن متناول المستخدمين العاديين. في المقابل ، يمكن للسيارة الاقتصادية أن تكون جيدة من جميع الجوانب ولها تقنيات فريدة أو ميزات خاصة ممتازة في مجال واحد. تم تجهيز الجيل الأول من كورولا بمحرك مطور حديثًا من النوع K بقوة 1077 سم مكعب ، يجلس بين 800cc Publica و 1500cc Corona ، لتجنب التعارض مع وضع المنتج الحالي. إنها تستخدم صورة رياضية شبه مستقيمة للخلف للاستيلاء على السوق بمظهر متميز. بالإضافة إلى ذلك ، أدخلت تويوتا أيضًا العديد من التقنيات الجديدة: مزودة بنظام تعليق أمامي من النوع الدعائي وناقل حركة رباعي السرعات ، مما يحسن من راحة القيادة والشعور بالمساحة ؛ واعتمدت العديد من المعدات التي لا تحتاج إلى صيانة ، مثل الهيكل الذي لا يحتاج إلى تزييت ، وزيت محرك وفلاتر أكثر متانة ، وما إلى ذلك ، للمستهلكين لتوفير النفقات اللاحقة. من خلال سلسلة من الابتكارات التكنولوجية ، أصبحت كورولا واحدة من أكثر السيارات الاقتصادية نجاحًا في عصرها وبدأت تتألق في سوق السيارات العائلية.

تثير حملة العلاقات العامة الناجحة نوبة شراء جنونًا. تويوتا ليست صانع السيارات الياباني الوحيد الذي يتطلع إلى اقتحام السوق الشامل من خلال تطوير طرازات جديدة وسط طفرة المكننة. قبل بضعة أشهر فقط من إطلاق كورولا ، أطلقت نيسان بالفعل صني بنفس الموضع والتصميم المماثل. للفوز بالمنافسة ، قامت تويوتا مؤقتًا بتعديل تصميم Corolla الأصلي لتعزيز قوة المحرك من نفس 1000cc مثل Sunny's إلى 1100cc ، واستخدمتها كحملة علاقات عامة رئيسية. في أكتوبر 1966 ، تم إطلاق الجيل الأول من كورولا في معرض طوكيو للسيارات ، حيث أقيمت فعاليات الإطلاق في جميع أنحاء اليابان. على الرغم من أن سعرها أعلى قليلاً من صني ، إلا أن "100 سي سي الإضافية" التي روجت لها تويوتا لاقت قبولًا جيدًا من قبل المستهلكين. من خلال نهج العلاقات العامة الناجح ، تغلبت كورولا على المنافسة ، وأثارت موجة شراء ، ودفعت سيارة الركاب الخاصة إلى مركز سوق السيارات.

4.2 تعمل تويوتا على توسيع نطاق الإنتاج وتحسين قدرة المبيعات

4.2.1 حقق التحالف التعاوني العديد من الإنجازات

في النصف الثاني من الستينيات ، شكلت Toyota تحالفات تعاونية مع Hino و Daihatsu على التوالي ، وحسّنت بشكل شامل قدراتها الإنتاجية والمبيعات. بعد انضمامها إلى منظمة التعاون الاقتصادي والتنمية ، تمتعت اليابان بالعديد من الفوائد التجارية ، لكنها ملزمة أيضًا بتحرير معاملات رأس المال المحلية. وفي الوقت نفسه ، يرى صانعو السيارات الأمريكيون والأوروبيون اليابان كسوق مستهدف ويحثون على تحرير الاستثمار الأجنبي الياباني. في مواجهة التحرير الوشيك لرأس المال ، اختار العديد من المصنعين اليابانيين التوسع من خلال تشكيل تحالفات تعاونية لدرء هجمة رأس المال الأجنبي. من أجل تعزيز قدرتها التنافسية الدولية ، أقامت Toyota على التوالي تحالفات مع Hino و Daihatsu ، وحققت نتائج تعاون في الإنتاج والمبيعات. في عام 1966 ، أصدرت Toyota Motor و Hino Motors بيانًا مشتركًا ووقعتا مذكرة تعاون بشأن التحالف. منذ ذلك الحين ، ساعدت الشركتان بعضهما البعض في الإنتاج والمبيعات ، وتعاونت في البحث والتطوير التكنولوجي وتخطيط المنتجات الجديدة ، والمشتريات المبسطة للأجزاء والمواد ، وتوسيع الصادرات بشكل مشترك. لم يكتف التحالف بتزويد تويوتا بالعديد من المزايا الملموسة والعملية فحسب ، بل سمح أيضًا لشركة هينو بزيادة حصتها في السوق بشكل كبير وتصنيفها بين أفضل شركات صناعة السيارات اليابانية. في عام 1967 ، شكلت Toyota Motor و Daihatsu Motor تحالفًا تعاونيًا لتبادل المذكرات وعقد حفل توقيع. هذا يعني أنه على الرغم من أن Daihatsu أصبحت عضوًا في مجموعة سيارات تركز على Toyota ، سيستمر كلا الطرفين في إدارة شركاتهما بشكل مستقل والاستفادة من نقاط القوة الخاصة بهما. تعاونت الشركتان لاحقًا في العديد من المجالات ، من تطوير السيارات الجديدة إلى التعاقد من الباطن للإنتاج. لم يكن لدى تويوتا في السابق قسم سيارات صغير ، ومن خلال بناء إستراتيجية مشتركة مع دايهاتسو ، نمت تويوتا إلى تكتل متكامل الخدمات يقدم كل شيء من الشاحنات الكبيرة إلى الصغيرة الصغيرة. سمح إنشاء سلسلة من التحالفات التعاونية لشركة Toyota باحتلال مكانة رائدة في سوق السيارات الياباني.

4.2.2 حقق الإنتاج الكبير تطوراً سريعاً

بناء مصنع مخصص لسيارات الركاب في Gaogang لتحقيق هدف إنتاج 100،000 مركبة شهريًا. للوصول إلى هدف الإنتاج الشهري البالغ 100000 سيارة ، أنشأت تويوتا مصنعًا مخصصًا لسيارات الركاب ، مصنع Gaogang ، في عام 1965 لسيارات فولكس فاجن كورولا القادمة. يحتوي المصنع المتكامل الجديد على جميع العمليات من الختم إلى التجميع ويبلغ طاقته الإنتاجية الشهرية 20000 وحدة. في عام 1966 ، قام مصنع تاكاوكا بتركيب نظام تحكم عبر الإنترنت كان قادرًا على الحصول على معلومات أمر الإنتاج من المحطات المثبتة على طول الخط وأداء أعمال التجميع. يستخدم المصنع أيضًا عددًا من مكابس اللحام ومعدات الطلاء الأوتوماتيكية الحديثة ونظام التحكم في الإنتاج القائم على الكمبيوتر لتحسين كفاءة الإنتاج الإجمالية. بعد تقديم كورولا في عام 1966 ، ارتفعت المبيعات وعانى الإنتاج لمواكبة ذلك. ونتيجة لذلك ، أنشأت Toyota مصنع معالجة مخصصًا بالقرب من مصانع Motomachi و Takaoka ، مما أدى إلى زيادة تعزيز نظام الإنتاج في مصنع سيارات الركاب وزيادة الإنتاجية. من أجل تجنب الخسائر الناجمة عن عدم كفاية الطاقة الإنتاجية ، قامت شركة Toyota ببناء مصنع تجميع ثانٍ على الجانب الجنوبي من أول مصنع للتجميع في عام 1968 ، وهو مسؤول عن عمليات لحام الهيكل والطلاء والتجميع خارج الخط الرئيسي. بالإضافة إلى ذلك ، تم توسيع مصنع الختم الحالي وخط تصنيع الهياكل. في عام 1968 ، حققت تويوتا هدفها بإنتاج 100،000 سيارة شهريًا.

بناء مصنع الحاجز لتحقيق هدف الإنتاج السنوي البالغ 2 مليون سيارة. بعد تحقيق أهداف المرحلة السابقة ، قررت Toyota زيادة التوسع في الإنتاج استجابة لتحرير رأس المال. حددت تويوتا هدفًا جديدًا للإنتاج يبلغ مليوني سيارة سنويًا من أجل إجراء الأعمال على نفس المستوى مثل شركات صناعة السيارات الأوروبية والأمريكية المتقدمة. في ذلك الوقت ، وصلت شركتا سيارات فقط في العالم ، جنرال موتورز وفورد ، إلى هذا المستوى من الإنتاج. لتحقيق أهدافها وتلبية التنويع في سوق سيارات الركاب ، أنشأت تويوتا مصنعها الثالث المخصص لسيارات الركاب ، مصنع تسوتسومي ، في عام 1969 ، بعد مصنع موتوماتشي ومصنع تاكاوكا. بعد الانتهاء من المصنع الجديد ، ستقوم تويوتا بالاستعانة بمصادر خارجية لإنتاج المقاعد ، وتحسين تصميم المقاعد وتبسيط الإنتاج. في ذلك الوقت ، من أجل جعل السيارات أخف وزناً ، استخدمت تويوتا على نطاق واسع الأجزاء البلاستيكية ، لذلك تم منح مصنع Tsutsumi أيضًا القدرة على حقن القالب وتقوية الألياف البلاستيكية وإجراء معالجة البلاستيك. بالإضافة إلى بناء مصانع جديدة ، تعمل Toyota بنشاط على توسيع المصانع الحالية. من أجل استيعاب تطوير وإنتاج المحركات وناقلات الحركة الجديدة ، واصلت Toyota توسيع طاقتها الإنتاجية وبناء مصانع جديدة لمصنع Shanggo. في عام 1972 ، تجاوز إنتاج تويوتا السنوي البالغ 2.087 مليون سيارة الهدف السابق البالغ مليوني سيارة.

بناء عدد من المصانع الجديدة لتوسيع الطاقة الإنتاجية وابتكار طرق التشغيل لتحسين كفاءة الإنتاج وتحقيق هدف إنتاج 3 ملايين سيارة في السنة. على الرغم من تباطؤ وتيرة التوسع في قدرة تويوتا بسبب أزمة النفط ، إلا أنها لا تزال تضع هدفًا للإنتاج يبلغ 3 ملايين سيارة سنويًا في المرحلة التالية. في عام 1977 ، قامت تويوتا ببناء مصنع شيموياما الثاني لإنتاج المحركات المطورة حديثًا. خلال مراجعة مرافق الإنتاج الخاصة بها ، وجدت Toyota أن ورشة الماكينة الحالية والمعدات غير كافية لدعم أهداف الإنتاج المذكورة. لذلك قامت تويوتا ببناء مصنع جديد في عام 1978 ، مع مرافق إنتاج واسعة للمحركات وناقلات الحركة والمكونات الأخرى ، مما يتيح الانتقال السلس إلى عرض الدفع الأمامي الجديد. ابتكر المصنع العمليات القياسية والنقل ، واعتبارات بيئة العمل المدروسة بعناية ، وألغى "صوامع" العمل اليدوي. في عام 1979 ، تم الانتهاء من مصنع تويوتا العاشر ، مصنع الطهارة ، ودخل حيز الإنتاج رسميًا. المصنع عبارة عن مصنع حديث ينتج بشكل رئيسي المركبات للتصدير ويمكن أن يدعم إنتاجًا سنويًا يصل إلى أكثر من 3 ملايين سيارة. أنشأ المصنع قاعدة تصدير في الموقع لتوفير تصدير سنوي يبلغ 1.5 مليون سيارة. هذه هي المرة الأولى التي تبني فيها تويوتا مصنعاً كاملاً لتجميع المركبات بعيداً عن منطقة مقرها ، مما دفع الشركة إلى الابتكار في مجال النقل. بالإضافة إلى ذلك ، أدخل المصنع طرقًا جديدة لتوفير الطاقة وتحسين بيئة العمل للعمال. في عام 1979 ، بلغ إجمالي إنتاج تويوتا 3.075 مليون سيارة ، كما تم تحقيق هدف الإنتاج في هذه المرحلة بنجاح.

4.2.3 تم تحسين قدرة المبيعات المحلية بشكل شامل

من عام 1966 إلى عام 1980 ، قامت تويوتا بتبسيط تنظيم الوكلاء الخاص بها في اليابان ، وتسعى جاهدة لتوسيع شبكة مبيعاتها وتحسين مستويات المبيعات. في النصف الثاني من الستينيات ، أطلقت تويوتا الطراز الشهير كورولا ، مما أدى إلى زيادة سريعة في المبيعات ؛ في السبعينيات ، نجحت تويوتا في التعامل مع أزمة النفط وحافظت على مستوى عالٍ من المبيعات. من أجل مواكبة ظروف السوق ، اتخذت تويوتا تدابير مختلفة خلال هذه الفترة لتعزيز قدرات مبيعاتها بشكل شامل. أولاً ، قدمت Toyota الدعم للوكلاء في جميع أنحاء البلاد لمساعدتهم على بناء مؤسسات ضعيفة ونقل الموظفين تدريجياً من الإدارة إلى المبيعات وخدمة ما بعد البيع. ثانيًا ، قامت تويوتا بتوسيع شبكة مبيعات واسعة النطاق ، من ناحية توسيع نطاق التوظيف لزيادة عدد موظفي المبيعات ، ومن ناحية أخرى توفير التمويل للتجار لإنشاء منافذ بيع جديدة. من خلال هذه الخطة ، في عام 1978 ، كان لدى وكلاء تويوتا أكثر من 30000 موظف مبيعات وما يقرب من 3000 منفذ بيع سيارات جديد ، مما أدى إلى تحسين قدرات مبيعاتهم بشكل كبير. أخيرًا ، أنشأت Toyota مركزًا للتدريب لإجراء تدريب مبيعات أكثر شمولاً ، والسعي لإثراء برامج التدريب وتحسين جودة التدريب.

بشكل عام ، زادت مبيعات تويوتا في اليابان بسرعة من عام 1966 إلى عام 1980 ، وزادت حصتها في السوق بشكل كبير. هذا ليس فقط بسبب إطلاق المنتج الكلاسيكي Corolla ، ولكن أيضًا بسبب جهود Toyota لتوسيع نطاق الإنتاج وتحسين قدرات المبيعات.

4.3 الاستجابة بشكل معقول لأزمة النفط والحفاظ على النمو

4.3.1 حدثت أزمة النفط وركود الاقتصاد العالمي

في السبعينيات ، حدثت أزمتان نفطيتان رئيسيتان على التوالي في العالم ، وانتشر التضخم الاقتصادي المصحوب بركود اقتصادي في جميع أنحاء العالم ، مما شكل اختبارًا صعبًا للغاية لشركات صناعة السيارات في جميع البلدان.

في عام 1973 ، قطعت الدول المنتجة للنفط إمدادات النفط وعززت الأسعار بشكل كبير ، مع ارتفاع أسعار النفط الخام من 3.3 دولار للبرميل إلى 11.6 دولارًا للبرميل في عام. أدى انخفاض المعروض من النفط وزيادة الأسعار إلى نقص مختلف ضروريات الحياة في ذلك الوقت ، مما أدى إلى زيادة عامة في الأسعار. خلال الفترة 1974-1975 ، شهدت جميع البلدان الصناعية المتقدمة تقريبًا معدلات تضخم عالية وتراجع الناتج المحلي الإجمالي. على الرغم من أن الحكومة اليابانية أدخلت قوانين متعلقة بالنفط للحد من الاستهلاك والسيطرة على الفوضى ، إلا أن التنمية الاقتصادية كانت بطيئة. نتيجة لذلك ، بعد أزمة النفط ، شهدت صناعة السيارات اليابانية انخفاضًا حادًا ، حيث انخفض إجمالي مبيعات السيارات بنسبة 22.2 على أساس سنوي في عام 1974.

في عام 1979 ، تسبب الاضطراب السياسي في إيران ، ثاني أكبر منتج للنفط في العالم ، في ارتفاع أسعار النفط مرة أخرى بسرعة ، مما أدى إلى أزمة النفط الثانية. خلال أزمة النفط الثانية ، تضاعفت أسعار النفط مرة أخرى ، من 14.0 دولارًا للبرميل في عام 1978 إلى 31.6 دولارًا. توقف الاقتصاد العالمي مرة أخرى ، وعاد التضخم.

4.3.2 من خلال نهج متعدد الجوانب ، نجحت تويوتا في الخروج من المأزق

تعديل حجم الإنتاج ومخزون التاجر في الوقت المناسب . متأثرًا بأزمة النفط ، كان هناك نقص في الأجزاء والمكونات اللازمة لإنتاج السيارات اليابانية ، وارتفعت أسعار المواد الخام بشكل حاد. على الرغم من الجهود المبذولة لخفض التكاليف والحد من الإنفاق ، اضطرت Toyota إلى رفع الأسعار على جميع الطرازات. أدى نقص الوقود وارتفاع الأسعار إلى انخفاض مبيعات العديد من تشكيلات تويوتا ، مع انخفاض المبيعات الشهرية بأكثر من 10 في المائة على أساس سنوي في ديسمبر 1973. أدت المبيعات الضعيفة إلى ارتفاع مخزون الوكلاء ، لذلك قامت تويوتا بتعديل حجم إنتاجها في الوقت المناسب: من يناير إلى مارس 1974 ، خفضت الإنتاج تدريجيًا لإكمال تعديلات مخزون الوكلاء ؛ بدأت في التراجع من أبريل ، وتركزت الزيادة في الإنتاج بشكل أساسي في على سيارة ركاب اقتصادية كورولا. بعد تعديل حجم الإنتاج وتنفيذ استراتيجية المبيعات الداعمة ، استأنفت مبيعات سيارات تويوتا النمو في سبتمبر.

اتخذ تدابير لتوفير الطاقة لتقليل نفقات تشغيل الشركة. في مواجهة نقص إمدادات الطاقة وارتفاع أسعار الموارد بشكل عام ، اتخذت Toyota تدابير لتوفير الطاقة في جميع أنحاء الشركة من أجل ضمان تشغيل الشركة والحفاظ على أداء الأعمال الجيد. تؤدي أقسام التصنيع والهندسة والإنتاج والمشتريات والإدارات الأخرى واجباتها لتحسين تكنولوجيا الإنتاج وتحسين استخدام الموارد. من منظور طويل الأجل ، يتم تحقيق توفير في الموارد والطاقة.

قم بتنفيذ أنشطة إدارة التكلفة لضمان هوامش ربح المنتج . في أوقات ارتفاع أسعار المواد وانخفاض المبيعات ، تتطلب أنشطة إدارة التكلفة أيضًا استجابات جديدة. لذلك ، أنشأت الشركة لجنة مشتركة بين الإدارات لتحسين التكلفة لسيارة Corolla ، وهي خط السيارات الأكثر مبيعًا في ذلك الوقت ، مع أعضاء من أقسام التصميم والتصنيع والمشتريات والعمليات والإدارات الأخرى. من خلال الجهود المشتركة لمختلف الإدارات ، تمكنت تويوتا من خفض تكلفة كل سيارة كورولا بأكثر من 10000 ين في غضون 6 أشهر. بالإضافة إلى ذلك ، أنشأت الشركة لجانًا لتحسين التكلفة لكل من Corona و Crown و Hilux و Liteace ، وقامت بتبسيط شامل وخفض التكاليف.

تحسين هيكل الشركة ، وعدم الاعتماد على كمية الإنتاج . كانت تويوتا في فترة نمو سريع منذ الخمسينيات من القرن الماضي ، وتميل الشركة إلى حل جميع المشاكل من خلال توسيع حجمها. بعد أزمة النفط الأولى ، تباطأ النمو الاقتصادي لليابان وانخفضت صناعة السيارات ككل ، وبدأت تويوتا في تحسين هيكلها المؤسسي من أجل الحفاظ على الأداء التشغيلي دون الاعتماد على الإنتاج الضخم. بالإضافة إلى ذلك ، نفذت الشركة أيضًا "خطة تحسين القدرة الإدارية" لمدة عامين لتوفير التدريب على المهارات الإدارية للمديرين على مستوى الأقسام والأقسام ، على أمل تحسين كفاءة عمل القسم الإداري.

تحسين الكفاءة التشغيلية وتقليل الرافعة المالية. خلال أزمة النفط ، أدركت تويوتا الاتجاه العام للانكماش الاقتصادي ، وتقليص حجم الاستثمار ، وتحسين كفاءة التشغيل ، وتحسن معدل دوران الأصول. بالإضافة إلى ذلك ، تتحكم Toyota في حجم ونسبة الالتزامات طويلة الأجل لتقليل مصروفات الفوائد وتكاليف التمويل. من خلال سلسلة من الإجراءات المالية الحكيمة ، نجحت تويوتا في إبطاء وتيرة توسع الشركة ، وتقليل تأثير ظروف السوق غير المواتية على ظروف تشغيل الشركة ، ونجحت في حماية نتائجها التشغيلية.

تعزيز تطوير المنتجات وتوسيع الصادرات الخارجية. خلال أزمة النفط ، لم تقم تويوتا بتحديث موديلاتها الحالية فحسب ، بل أطلقت أيضًا العديد من الموديلات الجديدة التي تلبي متطلبات السوق. في عام 1978 ، ولدت سيارات الركاب خفيفة الوزن واقتصادية Tercel و Corsa. ولأول مرة في كلتا السيارتين ، اعتمدت تويوتا الدفع بالعجلات الأمامية في محاولة لتقليل السحب الديناميكي الهوائي ووزن المكونات المختلفة لتحسين كفاءة استهلاك الوقود. ومع ذلك ، نظرًا للتركيز الشديد على تقليل استهلاك الوقود ، فإن هيكل هاتين السيارتين ضيق قليلاً وتصميم النموذج ليس جيدًا ، مما أدى إلى استجابة فاترة من السوق اليابانية. عندما تم إطلاقها في بلدان أخرى غير اليابان ، زادت تويوتا الطول الإجمالي للمقصورة مع مراعاة حجم المستهلك. نتيجة لذلك ، تلقت هاتان السيارتان استجابة سوقية جيدة في الولايات المتحدة نظرًا لكفاءتها العالية في استهلاك الوقود وداخلها الداخلي الفسيح ، وزاد حجم الصادرات عامًا بعد عام. في عام 1977 ، شرعت تويوتا في تطوير Camry و Vista ذات الدفع بالعجلات الأمامية. تخطط الشركة لبناء Camry في الجيل التالي من المنتجات الرائدة في التصدير والتي يمكن أن تنافس سيارات GM المدمجة ذات الدفع بالعجلات الأمامية.

4.4 إصدار معايير الانبعاث اليابانية ، وتطوّر شركة Toyota بقوة تقنيات الحد من الانبعاثات

4.4.1 اجتذبت مشكلة تلوث الهواء الانتباه ، ووضعت اليابان معايير صارمة للانبعاثات

جذب تلوث الهواء الانتباه ، وقد أدخلت الولايات المتحدة واليابان قوانين ولوائح للتحكم في الانبعاثات ووضعتا معايير محددة للانبعاثات. . في وقت مبكر من الستينيات ، بدأت الولايات المتحدة تدريجياً في تعزيز السيطرة على ملوثات الهواء ، وتم تقديم العديد من القوانين واللوائح على المستوى الوطني واحدة تلو الأخرى. طالب قانون المسك ، الذي تم التصديق عليه في أواخر عام 1970 ، صانعي السيارات بتقليل انبعاثات بعض الملوثات في أنابيب العادم الخاصة بهم إلى عُشر مستويات 1970 في غضون خمس سنوات. كان لإدخال القوانين ذات الصلة في الولايات المتحدة تأثير على المجتمع الياباني. في السبعينيات ، في المدن الكبرى التي تمثلها طوكيو ، اشتدت مشكلة تلوث الهواء وأصبحت محط اهتمام المجتمع. لذلك ، عززت اللوائح اليابانية لانبعاثات عوادم السيارات تدريجيًا ، وحددت أخيرًا نفس الهدف المحدد لخفض الانبعاثات مثل الولايات المتحدة ، ونفذته على مرحلتين: بحلول السنة المالية 1975 ، سيتم تقليل انبعاثات ثاني أكسيد الكربون والهيدروكربونات إلى 1. / 10 الأصلي ؛ خفض انبعاثات أكاسيد النيتروجين بمقدار 1/10 اعتبارًا من السنة المالية 1976. وضعت اليابان بعضًا من أكثر معايير الانبعاثات صرامة في العالم ، مما أجبر شركات صناعة السيارات اليابانية على بذل قصارى جهدها لتطوير تقنيات الحد من الانبعاثات.

4.4.2 التطوير النشط لتقنيات الحد من الانبعاثات لتحقيق التحسين الشامل للمؤشرات المختلفة

تعمل Toyota بقوة على تطوير تقنيات الحد من الانبعاثات ، وتطوير التقنيات الداخلية وإدخال التقنيات الخارجية . استثمرت تويوتا الكثير من الموارد البشرية والمادية والمالية في مشاريع الحد من الانبعاثات.من 1970 إلى 1974 ، زاد الاستثمار في رأس المال والموظفين بشكل سريع. من أجل تلبية معايير الانبعاثات في الوقت المحدد ، حاولت تويوتا أولاً استكشاف تقنية تنقية غاز العادم التحفيزي. على الرغم من نقص الخبرة الكيميائية ، أصرت الشركة على التطوير الداخلي. هذا لأن الشركات المتخصصة في تطوير المحفزات قد لا تكون على دراية بالمعرفة المتعلقة بالسيارات ، وسيستغرق التدريب الكثير من الوقت ؛ من ناحية أخرى ، تأمل Toyota في إتقان التقنيات الأساسية بشكل مستقل ، حتى لا تكون سلبيًا في أي موقف. في عملية البحث والتطوير التكنولوجي ، لا تلتزم Toyota بتقليل الانبعاثات فحسب ، بل تأخذ أيضًا في الاعتبار عوامل مثل الاقتصاد في استهلاك الوقود وأداء القيادة وقدرة الخدمة والتكلفة. ومع ذلك ، كشركة يابانية رائدة في صناعة السيارات مع مجموعة واسعة من الطرز ، فليس من السهل إحراز تقدم تقني في فترة زمنية قصيرة وتطبيقه على جميع الطرازات. لذلك واصلت تويوتا تطوير تقنية المحفزات أثناء استكشاف جميع الاحتمالات الأخرى مثل نظام الاحتراق الخالي من الهدر ، وقدمت تقنية الاحتراق اللولبي المركب من هوندا.

تستخدم Toyota مجموعة من التقنيات لتلبية متطلبات الانبعاثات اليابانية مع تحقيق توازن إجمالي بين كفاءة استهلاك الوقود والأداء والتكلفة. في عام 1975 ، استمعت وكالة البيئة اليابانية إلى صانعي السيارات ومددت الموعد النهائي لمعايير انبعاثات أكسيد النيتروجين إلى عام 1978 ، واختارت وسيطًا أكثر واقعية لعام 1976. باستخدام "المحولات الحفازة المؤكسدة" ومحركات CVCC ، حققت تويوتا أخيرًا معايير الانبعاثات لعام 1975 و 1976. في عام 1977 ، حققت تويوتا تقدمًا كبيرًا في مجال البحث والتطوير التكنولوجي. لقد طورت جهاز تنقية غاز العادم التحفيزي ثلاثي الاتجاهات ، ونفذ تقييمًا مطابقًا وتحسينًا لمكونات المحرك المختلفة. في التطبيقات العملية ، تستخدم Toyota بشكل شامل مجموعة متنوعة من التقنيات المختلفة مثل المحولات الحفازة ثلاثية الاتجاهات ومحفزات الاختزال ، وتعتمد الطريقة الأكثر ملاءمة لكل نموذج محدد ، والذي لا يلبي متطلبات الانبعاثات لعام 1978 فحسب ، بل يحقق أيضًا كفاءة في استهلاك الوقود ، إجمالي توازن الأداء والتكلفة. وهكذا أصبحت تويوتا الأولى في الصناعة التي تفي بالموعد النهائي لجميع سياراتها لتلبية معايير الانبعاثات لعام 1978.

في عملية الاستجابة للوائح الانبعاثات ، لم تتخل مجموعة تويوتا أبدًا عن مزايا الأسعار المعقولة واستهلاك الوقود المنخفض والأداء العالي لسياراتها. تغلبت الشركة على العديد من الصعوبات واكتسبت معرفة فنية واسعة ، مما أدى إلى تحسن كبير في مؤشرات الأداء المختلفة للسيارة. يعد هذا أيضًا سببًا مهمًا وراء تمكن Toyota من أخذ زمام المبادرة في السوق اليابانية والحصول على مكان في السوق الدولية في السبعينيات.

4.5 حظيت قضايا السلامة باهتمام واسع النطاق ، وقد أخذت Toyota بعين الاعتبار التقدم التكنولوجي والآثار الاجتماعية

4.5.1 أصبحت السلامة المرورية محورًا اجتماعيًا ، وقد أنشأت اليابان معايير سلامة المركبات الآلية

منذ ستينيات القرن التاسع عشر ، تسارعت عملية المكننة في المجتمع الياباني بسرعة ، ولعبت السيارات دورًا مهمًا في تعزيز التنمية الاقتصادية وتحسين أنماط حياة الناس. مع الزيادة السريعة في ملكية السيارات ، بدأت المشاكل ذات الصلة مثل ازدحام الطرق وحوادث المرور في الظهور. في عام 1970 ، بلغ عدد الوفيات الناجمة عن حوادث المرور في اليابان 16765 ، وأصبحت السلامة المرورية محور اهتمام المجتمع الياباني.

في عام 1968 ، دخل المعيار الفيدرالي لسلامة المركبات الآلية حيز التنفيذ. تتطلب هذه المواصفة القياسية أن تكون جميع المركبات المصدرة إلى الولايات المتحدة مجهزة بـ 20 عنصرًا ، مثل أحزمة الأمان لجميع الركاب ، وأعمدة التوجيه الممتصة للطاقة ، وما إلى ذلك ؛ وفي نفس الوقت ، مواد لألواح العدادات ، وظهر المقاعد ، والصدمات الداخلية - امتصاص أغطية الأبواب ، وما إلى ذلك خارج نطاق القيود. على أساس FMVSS في الولايات المتحدة ، قامت اليابان بمراجعة معايير سلامة النقل البري الخاصة بها عدة مرات في سبعينيات القرن الماضي ، ووضعت تدريجيًا لوائح محددة.

تتخذ Toyota تدابير فعالة لتلبية احتياجات المجتمع: فمن ناحية ، تعمل بنشاط على تطوير تقنية سلامة السيارات للحفاظ على القدرة التنافسية للمنتج ؛

4.5.2 تم إنجاز العديد من الإنجازات التقنية المتعلقة بالسلامة واستكمال مشاريع التنمية التعاونية الدولية بنجاح

هناك نوعان من سلامة المركبات: السلامة النشطة (السلامة الوقائية) التي تهدف إلى منع الحوادث ، والسلامة السلبية (السلامة من الاصطدام) والتي تهدف إلى حماية الركاب في حالة حدوث تصادم كبير. بالتركيز على هذين الجانبين ، تعمل Toyota بنشاط على تطوير تقنية سلامة المركبات وحققت نتائج مثمرة. السلامة النشطة: أولاً ، قامت تويوتا بتجهيز بعض طرازات سلسلة Corona و Corolla بأسطوانات رئيسية ترادفية ، مما أدى إلى تحسين موثوقية تشغيل نظام الكبح ؛ ثانيًا ، في سياق الانتشار السريع لشبكة الطرق السريعة في اليابان ، بدأت Toyota من Crown و Corolla ، وتم تركيبها تدريجيًا مكابح قرصية ذات مواصفات رياضية على موديلاتها لضمان الكبح الآمن بسرعات عالية ؛ أخيرًا ، صممت تويوتا نظامًا إلكترونيًا للتحكم في السواحل (ESC) كنموذج كراون (MS60 / MS70) أحد خيارات المستهلكين ، وقد أصبح هذا النظام أيضًا سلف نظام مضاد للانزلاق. الأمان السلبي: في طرازات السوق اليابانية ، أدخلت تويوتا مجموعة من إجراءات السلامة الآلية الجديدة ، مثل تدابير منع عجلة القيادة من الدفع إلى المقصورة أثناء الاصطدام. بالإضافة إلى ذلك ، اعتمدت الشركة تقنية ترصيع زجاجي جديدة تمنع الركاب من الخروج من جسم السيارة في حالة وقوع حادث. في الولايات المتحدة ، استوفى تاج تويوتا (MS50) المعاد تصميمه جميع معاييرها العشرين المدرجة ، قبل وقت طويل من دخول FMVSS حيز التنفيذ في عام 1967. في عام 1973 ، قامت تويوتا بتركيب أحزمة أمان قابلة للقفل للطوارئ على سياراتها المصدرة إلى الولايات المتحدة ، وأثناء الاستخدام العادي يسمح لها بالتمدد والتراجع بحرية ، وبمجرد حدوث تصادم ، يتم قفلها على الفور لضمان سلامة السائقين والركاب.

أكملت تويوتا بنجاح تطوير سيارة الأمان التجريبية ودمجت تقنية الأمان المكتسبة منها في نماذجها ذات الإنتاج الضخم. تحت دعوة حكومة الولايات المتحدة ، شاركت الدول الثلاث الرئيسية المنتجة للسيارات في الولايات المتحدة واليابان وألمانيا بشكل مشترك في تطوير مركبة السلامة التجريبية (ESV). وبموجب الاتفاقية ، ستطور الولايات المتحدة مركبة ESV تزن 4000 رطل ، بينما ستتعاون اليابان ودول أخرى في مركبة ESV تزن 2000 رطل. في عام 1971 ، بعد التوظيف من قبل الحكومة اليابانية ، تقدمت تويوتا للانضمام إلى البرنامج. من ناحية ، تريد الشركة تقديم مساهمة فعالة في منع الحوادث ، ومن ناحية أخرى ، تريد اكتساب الكفاءة الفنية للتعامل مع التغييرات المستقبلية في معايير السلامة. أكملت تويوتا تصميم وتصنيع ESV في غضون ثلاث سنوات ، وأظهرت اختبارات الأداء تحقيق جميع المؤشرات: في حالة حدوث تصادم بسرعة 80 كيلومترًا في الساعة ، يجب أن تتمتع السيارة بقدرة كافية على امتصاص الصدمات لضمان مساحة البقاء على قيد الحياة في المقصورة ، وتجنب الإصابات الناجمة عن الاصطدامات الثانوية ، وبالتالي حماية حياة جميع الركاب. على الرغم من اكتمال ESV كأداة اختبار ، لم يتم النظر في التكلفة والإنتاجية أثناء التطوير. كلما كان ذلك ممكنًا ، تدمج تويوتا بشكل استباقي تقنية السلامة المكتسبة في سياراتها ذات الإنتاج الضخم.

4.5.3 تحمل المسؤوليات الاجتماعية بنشاط والمشاركة في الأنشطة لتحسين بيئة المرور

أنشأت تويوتا لجنة بيئة النقل للعمل على تحسين مجموعة من القضايا المتعلقة بالبيئة التي تستخدم فيها المركبات. في مواجهة الاتجاه الاجتماعي المتمثل في إيلاء المزيد والمزيد من الاهتمام للسلامة المرورية ، بادرت تويوتا بالاضطلاع بالمسؤوليات الاجتماعية وأنشأت لجنة البيئة المرورية في عام 1968. لتحسين الازدحام على الطرق ، قدم المجلس العديد من التبرعات. على سبيل المثال ، تبرعنا بنظام مراقبة حركة المرور على نطاق واسع في جينزا لقسم شرطة طوكيو ، والذي يعمل على ترقية التحكم في حركة المرور من التحكم التقليدي في النقاط إلى التحكم في المنطقة الواسعة ، والذي لا يخفف الازدحام المروري بشكل فعال فحسب ، بل يقلل أيضًا من الحوادث والتلوث في نفس الوقت. بالإضافة إلى ذلك ، تجري Toyota أيضًا بحثًا مكثفًا حول القضايا المتعلقة بالنقل ، وتوفر المواد المرجعية للإدارات الحكومية ذات الصلة ، وتسعى جاهدة لإنشاء نظام نقل متطور في اليابان في أقرب وقت ممكن مع الجهود المشتركة لجميع الأطراف.

شاركت Toyota في مشروع تطوير تقنية التحكم في حركة مرور السيارات وتراكمت المعرفة ذات الصلة في مجالات الإلكترونيات وأجهزة الكمبيوتر. في عام 1973 ، شاركت تويوتا في مشروع تطوير تكنولوجيا التحكم في حركة مرور المركبات بقيادة الحكومة اليابانية. يقوم النظام بتثبيت أجهزة إرسال على مركبات مخصصة حتى يتمكن من الاتصال بالكمبيوتر في غرفة التحكم المركزية لتوفير بيانات حركة المرور على الطرق ؛ وبعد جمع البيانات وتحليلها ، سيصدر النظام تعليمات للمركبات المجهزة بأجهزة الاستقبال ، وتوجيهها لاختيار أفضل مسار للقيادة . تقدمت Toyota للمشاركة في المشروع جزئيًا لأنها ترى القضايا المتعلقة ببيئة النقل كجزء من مسؤوليتها الاجتماعية للشركات ، وجزئيًا لأن Toyota أولت دائمًا أهمية كبيرة لاكتساب المعرفة الجديدة ، لا سيما في مجال إلكترونيات السيارات والكمبيوتر أنظمة. على الرغم من أن النظام لم يتم تنفيذه على نطاق واسع في النهاية ، فإن المعرفة ذات الصلة المتراكمة أثناء عملية البحث والتطوير أصبحت رصيدًا قيمًا لشركة Toyota ، مما وضع الأساس للتطوير اللاحق لتقنيات الاتصالات المتنقلة مثل هواتف السيارة.

من خلال تطوير تقنيات السلامة والمشاركة في تحسين بيئة المرور ، لم تلتزم تويوتا فقط بمعايير سلامة السيارات الأمريكية واليابانية وأنشأت صورة مؤسسية مسؤولة ، ولكنها اكتسبت أيضًا مزايا في تصميم المنتج. من بينها ، كورونا (RT100) ، الذي صدر في عام 1973 ، مع العديد من ميزات الأمان الجديدة ، وحاز على إشادة السوق وكان السيارة المدمجة الأكثر مبيعًا لمدة 35 شهرًا متتاليًا.

4.6 إنشاء نظام مبيعات خارجي أكثر نضجًا والتحرك نحو التدويل

في حوالي السبعينيات من القرن الماضي ، أنشأت تويوتا نظام مبيعات أكثر نضجًا ، وزادت المبيعات الخارجية بسرعة ، وتتجه تدريجيًا نحو التدويل . في الستينيات ، بدأ صانعو السيارات اليابانيون في تطوير الأعمال التجارية الخارجية بنشاط. في أواخر الستينيات ، واصلت تويوتا تحسين نظام مبيعاتها في الخارج وتوسيع الصادرات بناءً على نتائج الاستكشاف الأولي ، ومن بينها ، شهدت سيارات الركاب بقيادة Corolla و Celica و Corona والمركبات التجارية التي ترأسها Hilux نموًا كبيرًا. في عام 1966 ، بلغ إجمالي مبيعات تويوتا في الخارج 105000 وحدة ، وزادت بسرعة إلى 786000 وحدة في عام 1971 ، ووصلت إلى 1.873 مليون وحدة بحلول عام 1980. مقارنة بالماضي ، نمت المبيعات في الأسواق التي تتمتع بدرجة عالية من المحركات مثل الولايات المتحدة وأوروبا بشكل ملحوظ ، والتي أصبحت القوة الدافعة الرئيسية لتدويل Toyota.

4.6.1 ارتفاع المبيعات في الولايات المتحدة ، وتحسين قدرة المبيعات بقوة

في النصف الثاني من الستينيات ، حققت تويوتا زيادة حادة في المبيعات في الولايات المتحدة تحت قيادة كورولا ؛ خلال أزمة النفط ، أدى الارتفاع السريع في أسعار النفط وزيادة طلب المستهلكين على السيارات الصغيرة إلى تضخيم مزايا اليابانية السيارات ، وزادت الحصة السوقية للسيارات اليابانية ، واستمرت مبيعات تويوتا الأمريكية في الارتفاع.

أدى إطلاق كورولا إلى انطلاق المبيعات في سوق الولايات المتحدة. في عام 1966 ، مع الترويج لـ Corona (RT43L) في الولايات المتحدة ، تحولت صادرات Toyota إلى الولايات المتحدة من سيارة بيك آب واحدة على الطرق الوعرة إلى أنواع متعددة من سيارات الركاب. أدى النمو السريع في صادرات سيارات الركاب إلى جعل أكبر وجهة تصدير لشركة Toyota الأمريكية منذ عام 1966. على هذا الأساس ، في عام 1968 ، بدأت تويوتا في تصدير كورولا ، الأمر الذي دفع المبيعات في السوق الأمريكية إلى الإقلاع. في عام 1968 ، بلغ إجمالي مبيعات تويوتا في الولايات المتحدة 107000 سيارة ، وبحلول عام 1971 ، وصلت إلى 462 ألف سيارة.كما أصبحت تويوتا ثاني أكبر علامة تجارية مستوردة في الولايات المتحدة بعد فولكس فاجن الألمانية.

خلال أزمة النفط ، ارتفعت حصة سوق السيارات اليابانية ، واستفادت شركة تويوتا من الاتجاه لتوسيع الصادرات. خلال أزمة النفط ، نمت الحصة السوقية للسيارات المدمجة في سوق الولايات المتحدة بسرعة بسبب ارتفاع أسعار النفط. نظرًا لأن المنتجات الرئيسية لشركات صناعة السيارات الأمريكية هي المركبات الكبيرة ذات الاستهلاك العالي للوقود ، فقد انخفضت قدرتها التنافسية تدريجياً. على العكس من ذلك ، تواصل السيارات اليابانية اكتساب حصة في السوق بفضل سمعتها بجودة عالية وكفاءة في استهلاك الوقود. على الرغم من أن شركات صناعة السيارات الأمريكية الثلاث الكبرى حاولت دخول سوق السيارات الصغيرة ، إلا أن منتجاتها لم تكن قادرة على منافسة السيارات اليابانية من حيث السعر والجودة. في ظل هذه الظروف ، استخدمت تويوتا مزاياها لزيادة تحسين كفاءة الوقود ، وإطلاق المزيد من السيارات المدمجة ، وتوسيع المبيعات في الولايات المتحدة. في عام 1975 ، باعت تويوتا 318000 سيارة في سوق الولايات المتحدة المتقلص بشكل عام ، لتحتل المرتبة الأولى بين العلامات التجارية المستوردة.

في مواجهة الزيادة المستمرة في المبيعات ، قامت Toyota بتحسين نظام مبيعاتها بشكل شامل في الولايات المتحدة ، وتعديل إستراتيجية منتجاتها ، وتوسيع شبكة مبيعاتها ، وتحسين نظامها اللوجستي.

استراتيجية المنتج. في السبعينيات ، راجعت تويوتا سياسة منتجاتها في سوق الولايات المتحدة وركزت على المبيعات بناءً على احتياجات المستخدم. في السابق ، كانت Corona و Land Cruiser في السوق الأمريكية من النماذج ذات الأولوية. بناءً على أحدث نتائج أبحاث السوق ، قررت تويوتا تغيير الطرازات ذات الأولوية إلى Corolla و Celica و Hilux. في عام 1975 ، أطلقت تويوتا حملة مبيعات إعلانية تركز على هذه المركبات الثلاث. منذ ذلك الحين ، قامت تويوتا بتعديل حجم النماذج الثلاثة تدريجيًا ، وقدمت تدريجياً منتجات جديدة بأحجام أكبر تلبي احتياجات السوق الأمريكية بشكل أفضل. بعد تعديل سياسة المنتج ، كان أداء هذه النماذج الثلاثة جيدًا في السوق الشامل ، واستمرت مبيعاتها في الارتفاع.

شبكة المبيعات. في مواجهة الزيادة في المبيعات في هذه المرحلة ، زادت تويوتا استثمارها في شركة مبيعات السيارات الأمريكية (TMS) ، ووسعت شبكة مبيعاتها وعززت إدارتها. في أواخر الستينيات ، وسعت تويوتا شبكة مبيعاتها من الساحل الغربي الأصلي إلى البلد بأكمله من خلال إنشاء ثلاثة موزعين جدد فوق اثنين من الموزعين الحاليين. في السبعينيات ، من أجل تعزيز تنظيم المبيعات وتحسين أداء المبيعات ، قامت تويوتا بتمديد الاتفاقيات الموقعة مع التجار من عام واحد إلى ثلاث سنوات. بالإضافة إلى ذلك ، قامت Toyota بتحسين نظام الخدمة وتحسين مستويات الخدمة من خلال اعتماد نظام إدارة جديد ، وإجراء تدريب الوكلاء وتوسيع توريد قطع الغيار. بعد اندلاع أزمة النفط ، كان سوق السيارات في الولايات المتحدة متباطئًا بشكل عام.من أجل تحقيق المنفعة المتبادلة والفوز المتبادل مع التجار ، خفضت تويوتا عبء الفائدة على التجار على سيارات المخزون. في الوقت نفسه ، واصلت تويوتا توسيع شبكة وكلائها ، وبحلول عام 1976 ، كان لدى تويوتا أكثر من 1000 وكيل بيع في الولايات المتحدة.

نظام لوجستي. من أجل استكمال النظام اللوجستي في الولايات المتحدة ، أنشأت Toyota 9 مرافق موانئ وبدأت في توظيف ناقلات سيارات مهنية لنقل المركبات. من خلال بناء مركز لتوصيل السيارات في شيكاغو ، قامت شركة Toyota بتسريع تسليم المركبات إلى المناطق الوسطى والشمالية من الولايات المتحدة. بالإضافة إلى ذلك ، تستخدم Toyota شبكة كمبيوتر متصلة بالتجار لتحديد مكان تسليم المركبات قبل التفريغ.

4.6.2 تحسين نظام المبيعات العالمي ، يزدهر سوق تويوتا الخارجي بالكامل

(1) السوق الأوروبية

نجحت تويوتا في تجاوز الفترة الصعبة ، واستمرت في التوسع في السوق الأوروبية ، وحققت زيادة كبيرة في المبيعات. في أواخر الستينيات ، بدأت تويوتا العمل في السوق الأوروبية شديدة التنافسية. على الرغم من أن الشحن والتعريفات تجعل السيارات المستوردة غير مواتية للأسعار محليًا ، إلا أن سمعة Toyota في أوروبا زادت تدريجياً بسبب جودتها العالية ، وعدد أقل من الأعطال ، وانخفاض تكاليف الصيانة للمتابعة. في السبعينيات ، قام تجار السيارات في بريطانيا وفرنسا وألمانيا الغربية ودول أخرى بتعديل إطار مبيعاتهم ووسعوا قنوات مبيعاتهم ، وبدأت صادرات تويوتا إلى أوروبا في الزيادة بشكل مطرد ، بمتوسط معدل نمو يبلغ حوالي 50. بعد اندلاع أزمة النفط في عام 1973 ، حدثت تغييرات كبيرة في صناعة السيارات الأوروبية ، بما في ذلك تأميم شركة ليلاند موتور البريطانية والخسائر الفادحة لفولكس فاجن في ألمانيا الغربية. في هذه الحالة ، واجه نظام مبيعات Toyota الجديد في أوروبا أيضًا العديد من الصعوبات. في عام 1974 ، انخفض إجمالي مبيعات تويوتا في أوروبا بنسبة 15.2 في المائة ، وكان بعض التجار في مشكلة مالية. بذلت الشركة جهودًا كبيرة للتغلب على الصعوبات ، وزادت من دعم التجار ، وواصلت تحسين نظام المبيعات ، وحققت نتائج ملحوظة. بدأت مبيعات تويوتا في أوروبا في الانتعاش في عام 1975 ، لتصل إلى 186000 وحدة ، متجاوزة مستويات ما قبل الأزمة. في عملية استعادة السوق ، تبنت Toyota سياسة مبيعات أكثر صرامة ، ووسعت شبكة وكلائها ، وأطلقت بنشاط منتجات جديدة ، ونفذت أنشطة إعلانية وترويجية.تجاوز معدل نمو مبيعات Toyota متوسط سرعة السوق الأوروبية بأكملها.

(2) سوق الشرق الأوسط

في السبعينيات ، كان سوق الشرق الأوسط مزدهرًا ، مع نمو سريع في المبيعات وزيادة كبيرة في الأهمية . على عكس أجزاء أخرى من العالم ، أدى ارتفاع أسعار النفط خلال أزمة النفط إلى جلب دخل كبير إلى الشرق الأوسط ونما الطلب على السيارات بسرعة. في عام 1973 ، باعت تويوتا 24000 سيارة في الشرق الأوسط ، وهو ما يمثل 3.3 فقط من إجمالي صادراتها ؛ وبعد عامين فقط ، وصلت المبيعات إلى 87000 سيارة ، وهو ما يمثل 10 من إجمالي صادرات تويوتا. في السبعينيات ، نما الشرق الأوسط بسرعة ليصبح أحد الأسواق المهمة لشركة Toyota.

(3) أسواق آسيا والمحيط الهادئ وأفريقيا وأمريكا اللاتينية

قامت تويوتا بتوسيع صادراتها من النوع المقسم وزيادة نسبة الإنتاج المحلي في بعض الأسواق. في الستينيات ، وفقًا لسياسات الإنتاج المحلي لبعض البلدان المستوردة (مثل المكسيك وجنوب إفريقيا وأستراليا وتايلاند ، إلخ) ، نفذت Toyota صادرات مقسمة إلى هذه البلدان. بعد عدة سنوات من التطوير ، زاد عدد دول المقصد لصادرات تويوتا المفككة ، وتوسعت قدرة التجميع المحلي ، وزاد حجم الصادرات المفككة بشكل مطرد. في السبعينيات ، من أجل تعزيز التنمية الصناعية ، أصدرت العديد من البلدان لوائح لتعزيز الإنتاج المحلي. عدلت Toyota استراتيجيات الإنتاج والمبيعات في الوقت المناسب ، وزادت بشكل كبير نسبة الإنتاج المحلي من خلال سلسلة من عمليات الاستحواذ ومشاريع التعاون. مع الالتزام بقوانين وأنظمة الدول المصدرة المختلفة ، فإنه يقلل من التكاليف ويزيد من المبيعات.

ملخص الفصل

في النصف الثاني من الستينيات ، عندما اجتاحت موجة المحركات اليابان ، أطلقت شركة تويوتا سيارة الركاب كورولا ، التي أحدثت طفرة في المبيعات في الداخل والخارج. من أجل تلبية نمو الطلب في السوق ، وسعت Toyota نطاق إنتاجها وحسّنت قدرتها على البيع. في سبعينيات القرن الماضي ، ظهرت أزمة النفط والمشكلات البيئية ومشكلات السلامة الواحدة تلو الأخرى ، واتخذت تويوتا إجراءات مضادة ونجحت في التغلب على الصعوبات لتحقيق اختراقات. بالإضافة إلى ذلك ، مع إطلاق النماذج والتغييرات الشهيرة في البيئة الدولية ، نمت عملية تدويل Toyota على قدم وساق ، ونمت لتصبح صانع سيارات عالمي المستوى.

5- اشتداد الاحتكاك التجاري وتم تنفيذ الإنتاج المحلي بالكامل (1981-1990)

منذ أوائل الثمانينيات ، كان لليابان احتكاكات تجارية مع العديد من البلدان ، وتم تقييد تصدير السيارات إلى حد كبير. من أجل الاستمرار في الترويج لأعمالها الخارجية ، نفذت Toyota الإنتاج المحلي في الولايات المتحدة وكندا وأوروبا وأماكن أخرى ، وأنشأت تدريجياً نظام إنتاج عالمي. من أجل تنفيذ الأعمال المختلفة بشكل أفضل في الداخل والخارج ، وتسريع عملية اتخاذ القرار وتحسين استخدام الموارد ، روجت الشركة لدمج Toyota Motor و Toyota Sales في 1981 وأنشأت New Toyota. في النصف الثاني من الثمانينيات ، أدى الارتفاع السريع للين إلى تفاقم الصعوبات التي تواجه صادرات السيارات اليابانية. منذ ذلك الحين ، استجابت الحكومة اليابانية بسياسات مالية ونقدية فضفاضة ، مما أدى إلى اقتصاد فقاعة في اليابان. توسع سوق السيارات بشكل كبير ، كما حققت مبيعات تويوتا المحلية تقدمًا كبيرًا.

بشكل عام ، كانت الثمانينيات حقبة استمرت فيها تويوتا في تأكيد مكانتها الرائدة في العالم. وفي مواجهة البيئة الخارجية المتغيرة باستمرار ، التزمت الشركة دائمًا بالمنتجات الموجهة نحو السوق كأساس ، وعززت باستمرار نظام الإنتاج والمبيعات.

5.1 توحيد مبيعات تويوتا وتويوتا

5.1.1 في مواجهة التحديات في الداخل والخارج ، ولدت تويوتا الجديدة

أدت التحديات في الأسواق المحلية والأجنبية في الثمانينيات من القرن الماضي إلى تسريع اندماج Toyota Motor و Toyota Sales . بعد أزمة النفط الثانية عام 1979 ، دخل الاقتصاد العالمي مرحلة من النمو المنخفض. يتضاءل الطلب على السيارات الجديدة في اليابان تدريجياً ، وأصبحت المنافسة على المبيعات شرسة على نحو متزايد. منذ عام 1979 ، انخفضت حصة تويوتا في السوق في اليابان لمدة ثلاث سنوات متتالية ، مما خلق إحساسًا بالأزمة للشركة. في الأسواق الخارجية ، أدى الانكماش الاقتصادي إلى تصاعد الاحتكاكات التجارية العالمية. منذ عام 1981 ، نفذت اليابان قيودًا طوعية على عدد سيارات الركاب المصدرة إلى الولايات المتحدة ودول أخرى. لمواصلة توسيع الأسواق الخارجية ، ستواجه تويوتا حتما وضع الإنتاج المحلي في الأسواق المتقدمة. في ظل هذه الخلفية ، تحتاج Toyota إلى اتخاذ القرارات بسرعة أكبر واستخدام الموارد بشكل أكثر كفاءة من أجل مواجهة التحديات الداخلية والخارجية. في عام 1950 ، أُجبرت وظائف الإنتاج والمبيعات في Toyota على الفصل كشرط لإعادة بناء الأعمال التجارية ، ومنذ ذلك الحين تواجدت Toyota Motor و Toyota Sales ككيانين منفصلين. في هذه المرحلة ، تكون استعادة كيان تجاري موحد على جدول الأعمال.

تم دمج Toyota Motor و Toyota Sales رسميًا في عام 1982. بعد سلسلة من البحث والتقييم والمفاوضات ، في عام 1982 ، اندمجت شركة Toyota Motor Corporation و Toyota Motor Sales Co.، Ltd. رسميًا. في إطار تويوتا الجديدة ، سيتم تغيير الاسم التجاري لشركة Toyota Motor Corporation إلى Toyota Motor Corporation (TOYOTA MOTOR CORPORATION) ، وسيتم زيادة أسهمها بمقدار 2 مليار سهم إلى 6 مليارات سهم (القيمة الإجمالية 300 مليار ين) . سيتم تبادل أسهم شركة Toyota Motor Sales Co.، Ltd السابقة مقابل أسهم شركة Toyota Motor Corporation الجديدة بنسبة 0.75: 1. أنشأت Toyota نظامًا موحدًا لا يحسن كفاءة استخدام الموارد البشرية ورأس المال والموارد الأخرى فحسب ، بل يشجع أيضًا على تنفيذ استراتيجيات العمل في الداخل والخارج.

ضبط الهيكل التنظيمي وإنشاء نظام إداري جديد . من أجل الاستفادة من الاندماج في أقرب وقت ممكن ، قامت تويوتا على الفور بتعديل هيكلها التنظيمي: تتكون تويوتا الجديدة من ثماني مجموعات وظيفية ، بما في ذلك ما مجموعه 148 قسمًا و 595 قسمًا فرديًا. وفي نفس وقت تأسيس الشركة الجديدة تم توحيد اتحادات الطرفين. بعد الاندماج ، أعلنت تويوتا عن إنشاء نظام إدارة جديد. وفي إطار إطار النظام الجديد ، ستعزز تويوتا التفاعل بين المديرين التنفيذيين في جميع المجالات من التكنولوجيا إلى الإنتاج والمبيعات من خلال عقد سلسلة من الاجتماعات التنفيذية لتسريع عملية اتخاذ القرار و تحسين استخدام الموارد. الغرض من المعدل.

5.1.2 جلبت ولادة سيارة تويوتا الجديدة العديد من الفوائد

ساهمت إجراءات تويوتا الجديدة لتعزيز نظام المبيعات في نمو المبيعات في اليابان وزيادة حصتها في السوق. يتمثل أحد أهداف الدمج في جعل مبيعات تويوتا السنوية في اليابان تصل إلى مليوني سيارة ، والتي صاغت تويوتا من أجلها سلسلة من الإجراءات لتعزيز نظام المبيعات. أولاً ، من أجل تعزيز القدرات التجارية للوكلاء وتحسين مستوى إدارتهم ، قامت Toyota بتمديد فترة السداد لزيادة هامش الربح ، وفي الوقت نفسه أصدرت قروضًا منخفضة الفائدة للتجار لبناء قواعد المبيعات أو زيادة موظفي المبيعات. ثانيًا ، عقدت Toyota اجتماعات غير رسمية بين التجار والإدارة العليا ، واستمعت بصبر إلى آراء التجار وطلباتهم ، وجعلت الوكلاء وشركة Toyota الجديدة أكثر ارتباطًا. أخيرًا ، لزيادة بناء الثقة بين Toyota والوكلاء ، ضاعفت Toyota برنامج زيارة الوكلاء. كانت هذه الإجراءات فعالة ، فمنذ عام 1983 ، تسارعت مبيعات Toyota في السوق اليابانية واستمرت حصتها في السوق في الارتفاع. في عام 1988 ، تم تحقيق هدف مبيعات تويوتا البالغ مليوني سيارة ، وبحلول عام 1990 ، تجاوزت مبيعات تويوتا في اليابان 2.5 مليون سيارة ، بحصة سوقية بلغت 32.2.

تعزيز الترويج لأنشطة مراقبة الجودة في قسم المبيعات . تقوم Toyota أيضًا بنشاط بإجراء أنشطة مراقبة الجودة في الوكلاء وتحسين أنظمة الإدارة. بحلول عام 1983 ، اعتمد حوالي 90 في المائة من التجار ، بما في ذلك تجار قطع الغيار ، شكلاً من أشكال مراقبة الجودة. من أجل تحسين مستوى مراقبة الجودة بشكل شامل ، أنشأ "قسم تعزيز مراقبة الجودة" الذي تم إنشاؤه حديثًا في تويوتا أيضًا نظام مكافآت ذي صلة. وسيقدم التجار الفائزون أنظمة مراقبة الجودة الخاصة بهم وسيحصلون على جوائز في "المؤتمر الوطني لمراقبة الجودة لوكلاء تويوتا" . يعد توسيع أساليب مراقبة الجودة المستخدمة أصلاً في قسم التصنيع إلى قسم المبيعات ابتكارًا من قِبل Toyota. إن سعيها الدؤوب لتحقيق الجودة يزيد من ثقة المستهلك ويعود بفوائد كبيرة على قسم المبيعات.

إنشاء أنظمة تحكم ولوجستية جديدة لتقليل المهل الزمنية مع تحسين الخدمة والقضاء على الازدواجية. اللوجستيات هي المجال الذي سيستفيد أكثر من الاندماج ، من حيث الترشيد وزيادة الكفاءة. هذا لأن الشركتين كانتا تتعاملان مع نقل السيارات والأجزاء بشكل منفصل قبل الاندماج ، ولا يمكنهما تحقيق وفورات الحجم الأكبر ، مما يؤدي إلى ارتفاع تكاليف النقل. بعد اندماج الشركتين ، أنشأت Toyota نظامًا جديدًا للتحكم واللوجستيات. يلغي النظام الجديد عملية فحص المركبات بالكامل لشركة Toyota Motor Sales Co.، Ltd. في إطار فرضية تعزيز مراقبة الجودة ، ويقلل من تخزين المركبات الجاهزة إلى الحد الأدنى ، ويقلل من مستوى التوظيف الداخلي والخارجي ومنطقة وقوف السيارات بحوالي 30 . توفير التكاليف. في الوقت نفسه ، فيما يتعلق بالخدمات اللوجستية الخارجية ، من أجل تقليل أيام مخزون المنتجات ، تمت مراجعة عملية تصدير المركبات والأجزاء عن طريق البحر. إنشاء قواعد تصدير جديدة لمركزية العمليات وتجنب الشحن الزائد وإجراءات التفتيش المتكررة. تقدم الإصلاح اللوجستي لشركة Toyota بشكل سريع ، وفي غضون ثلاث سنوات تقريبًا بعد الاندماج ، حققت Toyota هدفها اللوجستي المتمثل في تقليل المهل الزمنية مع تحسين الخدمة والقضاء على الازدواجية.

5.2 للتعامل مع الاحتكاكات التجارية ، نفذ الإنتاج المحلي

5.2.1 يزداد الاحتكاك التجاري بين الولايات المتحدة واليابان ، وتنفذ اليابان قيود تصدير طوعية على الولايات المتحدة ودول أخرى

تستمر القدرة التنافسية للسيارات اليابانية في السوق الأمريكية في التعزيز ، ويزداد الاحتكاك التجاري بين الولايات المتحدة واليابان . بعد أزمتين نفطيتين ، أصبحت السيارات اليابانية تحظى بشعبية متزايدة بين المستهلكين في جميع أنحاء العالم لكفاءتها العالية في استهلاك الوقود وأسعارها المعقولة. في عام 1980 ، تجاوزت مبيعات السيارات اليابانية في الخارج مبيعات اليابان لأول مرة ، بإجمالي إنتاج تجاوز 10 ملايين سيارة ، مما جعل اليابان أكبر منتج للسيارات في العالم ، متجاوزة الولايات المتحدة. بلغت صادرات سيارات الركاب من تويوتا مليون وحدة لأول مرة في ذلك العام ، وشكلت الصادرات 54 من إجمالي المبيعات ، وهو رقم قياسي. في عام 1980 ، كان الاقتصاد الأمريكي يمر بمرحلة ركود ، وانخفض الطلب على السيارات بشكل حاد ، بينما استمرت المبيعات والحصة السوقية للسيارات اليابانية في التوسع. غير قادر على التنافس مع السيارات اليابانية في قطاع سيارات الركاب المدمجة ، يخسر المصنعون الأمريكيون المال ، مما يجبرهم على تسريح العمال ، مما يؤدي إلى ارتفاع معدل البطالة. أثارت سلسلة من العواقب استياءًا شديدًا بين النقابات العمالية وبعض أعضاء الكونجرس الأمريكي. على الرغم من جهود شركة TMS التابعة لشركة Toyota في الولايات المتحدة للتوسط ، لا يزال الخلاف التجاري بين الولايات المتحدة واليابان في تصاعد.

تفرض اليابان قيودًا طوعية على صادرات سيارات الركاب الأمريكية ، مما يحد بشكل كبير من نمو شركات صناعة السيارات اليابانية في الولايات المتحدة. . تحت الضغط الذي مارسته الولايات المتحدة تدريجيًا ، في عام 1981 ، تفاوضت اليابان والولايات المتحدة في طوكيو ووقعتا اتفاقية لتقييد تصدير السيارات اليابانية إلى الولايات المتحدة طواعية. لمدة ثلاث سنوات تبدأ في عام 1981 ، ستقيد اليابان طواعية تصدير سيارات الركاب اليابانية الصنع إلى الولايات المتحدة ، مع حد أقصى للتصدير يبلغ 1.68 مليون سيارة في السنة الأولى. في الواقع ، صدرت اليابان 1.82 مليون سيارة إلى الولايات المتحدة في عام 1980 ، لكن الضوابط التجارية حدت بشدة من نمو شركات صناعة السيارات اليابانية في الولايات المتحدة. نظام التقييد الطوعي لصادرات السيارات اليابانية ، على الرغم من رفع الحدود لاحقًا ، لم يتم إلغاؤه نهائيًا حتى عام 1994.

كما تبنت كندا والدول الأوروبية قيودًا تجارية بدرجات متفاوتة. بتأثير من الولايات المتحدة ، رفعت كندا أيضًا يقظتها ضد تدفق المركبات اليابانية الصنع. في الربع الأول من عام 1981 ، زادت صادرات سيارات الركاب اليابانية إلى كندا بنسبة 90 تقريبًا ، مما دفع الحكومة إلى فرض قيود على صادرات السيارات اليابانية إلى كندا بما لا يزيد عن 174000 سيارة في عام 1981 (زيادة بنسبة 10 عن العام السابق). في أوروبا ، أصدر برلمان المجموعة الأوروبية قرارًا في عام 1981 يقضي بوضع سياسة مشتركة لحماية السيارات الأوروبية التي تنافس السيارات اليابانية. منذ ذلك الحين ، أجرت اليابان مفاوضات منفصلة مع كل من الدول المعنية. في النهاية ، تبنت بعض هذه البلدان قيودًا على الحصص مماثلة لتلك الموجودة في الولايات المتحدة ، ووضعت دول أخرى لوائح لتشجيع التصنيع المحلي ، وقدمت دول أخرى حوافز ضريبية لشراء المنتجات المحلية. هذا يترك فقط سويسرا ودول الشمال الأربعة مع أسواق حرة ومفتوحة حقًا في أوروبا.

كان للقيود الطوعية على الصادرات الأمريكية آثار غير مباشرة في كندا وأوروبا ، حيث تأثرت بشدة صادرات السيارات اليابانية إلى الاقتصادات المتقدمة في أوائل الثمانينيات. استجابة لهذه الرياح المعاكسة ، يقوم صانعو السيارات اليابانيون ببناء مصانع محليًا للتحايل على القيود. من بينها ، أنشأت Toyota Motor مشروعًا مشتركًا أولاً ثم أنشأت مصنعًا مملوكًا بالكامل له موقف ثابت ، وأقامت تدريجياً موطئ قدم ثابت في الولايات المتحدة.

5.2.2 فشلت المفاوضات مع الشركة المصنعة الأمريكية Ford

فشلت محاولة الإنتاج المشتركة Toyota-Ford لأن الجانبين لم يتفقا على نموذج معين. قبل وقت طويل من التقديم الرسمي لقيود التصدير ، أدرك صانعو السيارات اليابانيون بالفعل تكثيف الاحتكاكات التجارية وبدأوا في الترويج لأنشطة الإنتاج المحلية في الولايات المتحدة. في عام 1980 ، أعلنت هوندا أنها ستصنع سيارات ركاب في ولاية أوهايو ، وكان لدى نيسان خطط لبناء مصنع شاحنات صغير في ولاية تينيسي. بعد البحث وتقييم الاحتمالات المختلفة للإنتاج المحلي ، قررت تويوتا اتباع نهج أكثر قوة وإنتاج سيارات ركاب بالاشتراك مع شركة فورد موتور. ومع ذلك ، واجهت خطة التعاون هذه عقبات مختلفة. أولاً ، تم رفض عرض تويوتا باستخدام مصانع فورد لبناء كامري الجديدة لأنها تنافس الموديلات التي كانت فورد تطورها. بعد ذلك ، تم التخلي أيضًا عن خطة الطرفين للتطوير المشترك لسيارة ركاب جديدة تعتمد على Toyota minivan Townace بسبب بعض التعليقات السلبية في السوق. بالإضافة إلى ذلك ، قدمت شركة فورد شكوى إغراق ضد السيارات اليابانية إلى لجنة التجارة الدولية الأمريكية في نفس وقت المفاوضات ، مما قلل بشكل كبير ثقة Toyota في خطة التعاون. في عام 1981 ، لم تتمكن تويوتا من الاتفاق على نموذج إنتاج مشترك ، وأعلنت أنها تخلت عن الخطة. في هذه المرحلة ، ومع ذلك ، فإن القيود الطوعية سارية بالفعل ، ويجب على تويوتا تعديل استراتيجيتها بسرعة وإيجاد اتجاه جديد للتعامل مع الأزمة في أسرع وقت ممكن.

5.2.3 إنشاء شركة مشروع مشترك NUMMI مع جنرال موتورز ، مما أدى بنجاح إلى تكرار نظام إنتاج تويوتا

أسست تويوتا وجنرال موتورز بشكل مشترك المشروع المشترك NUMMI لتحقيق وضع يربح فيه الجميع. تكافح جنرال موتورز ، أكبر صانع سيارات في العالم ، مع السيارات المدمجة: لقد كان تطوير جنرال موتورز الداخلي لسيارات الركاب المدمجة بطيئًا بسبب نقص المعرفة والخبرة ، وعلى الرغم من شركاء جنرال موتورز التجاريين ، إيسوزو وسوزوكي ، فإنها توفر سيارات مدمجة ، ولكن الإنتاج بعيد عن أن يكون كافيا. كانت جنرال موتورز قلقة من أن تقدمها في خطر خلال المفاوضات بين تويوتا وفورد ، ثاني وثالث أكبر مصنعي العالم. لذلك في عام 1981 ، بعد فترة وجيزة من انهيار المحادثات مع شركة فورد ، تلقت تويوتا اقتراح تحالف من جنرال موتورز. إذا لم تؤكد المفاوضات الفاشلة مع شركة فورد مزايا التحالف مقدمًا ، فقد استفاد الطرفان من التحالف بين تويوتا وجنرال موتورز. من ناحية أخرى ، عندما يكون الإنتاج المحلي أمرًا لا مفر منه ، يمكن لتويوتا دخول أمريكا الشمالية أولاً باستثمارات أقل لفهم الظروف المحلية ووضع الأساس لتوسيع نطاق الإنتاج في المستقبل ؛ من ناحية أخرى ، يمكن لشركة جنرال موتورز الحصول على إنتاج أعلى وخبرة ذات صلة بالسيارات المدمجة . بعد مناقشات متأنية حول تفاصيل الشراكة ، في عام 1984 ، أنشأت كل من تويوتا وجنرال موتورز الشركة المتحدة لتصنيع السيارات (NUMMI) مقابل 200 مليون دولار. تنتج الشركة ، التي تديرها شركة تويوتا ، بشكل أساسي سيارات ركاب تعتمد على كورولا ، والتي تُباع تحت العلامات التجارية الخاصة بتويوتا وجنرال موتورز. يعد إنشاء المشروع المشترك خطوة قوية لتويوتا لتصبح مؤسسة عالمية ذات إنتاج متعدد الجنسيات.

تغلبت NUMMI على العديد من الصعوبات ونجحت في تكرار نظام إنتاج تويوتا (TPS). المشكلة الرئيسية التي تواجهها شركة NUMMI بعد إنشائها هي كيفية تكرار "نظام إنتاج تويوتا" (TPS) بشكل فعال في الولايات المتحدة لتحقيق هدف الإنتاجية العالية والتكلفة المنخفضة. أولاً ، جعلت مشكلات إدارة العمل من الصعب إدخال نظام إنتاج Toyota. في الولايات المتحدة ، يتم تنظيم مسؤوليات العمال بشكل صارم من قبل عمال السيارات المتحدين (UAW) وهي غير متوافقة مع نظام إنتاج Toyota. في عملية التفاوض مع UAW ، واصلت Toyota التأكيد على المبدأ الأساسي لتصنيع Toyota - "إقامة علاقات مستقرة بين إدارة العمل على أساس التحسين طويل الأجل والمستقر لظروف العمل من منظور العملاء" ، والتي اكتسبت تدريجيًا فهم نقابة العمال. بعد التوصل إلى اتفاقية إدارة العمل ، تمكنت NUMMI من تعديل معايير عمل الموظفين وفقًا لاحتياجات سياسة Toyota وإنشاء نظام موظفين يدعم TPS. بالإضافة إلى ذلك ، أدخلت الشركة أيضًا "نظام النبات الأم" ، حيث يوفر مصنع Gaogang في اليابان لشركة NUMMI التعليم الأساسي والتدريب أثناء العمل في مجالات مثل مراقبة الجودة. ثانيًا ، تتعاون NUMMI مع GM لطلب قطع الغيار ، لكن نهج Toyota يختلف اختلافًا كبيرًا عن الإجراءات المحلية من حيث اختيار مصنعي الأجزاء ومراقبة الجودة. في اليابان ، تتواصل Toyota والشركات الشريكة لها عن كثب وتقوم بمراجعة المعلومات الفنية بشكل متكرر ، بما في ذلك الرسومات وأهداف الجودة ، من أجل الاتفاق المتبادل. في الولايات المتحدة ، قام الطرفان بتبادل ونقل المعلومات الفنية أثناء مفاوضات العقد ، موضحين مسؤوليات كل منهما. تمت معالجة هذه المشكلة من خلال تبني نهج يتم اعتماده دوليًا بشكل عام. في عام 1986 ، أكملت Toyota الاستعدادات لنظام الإنتاج الضخم ووضعته في مرحلة الإنتاج.

5.2.4 إنشاء مصانع مملوكة بالكامل في الولايات المتحدة وكندا ، وتحسين معدل الشراء المحلي باستمرار

بناءً على الخبرة المتراكمة أثناء إنشاء NUMMI ، أنشأت Toyota مصانع مملوكة بالكامل في الولايات المتحدة وكندا ، مما أدى إلى توسيع نطاق الإنتاج المحلي في أمريكا الشمالية.

في نفس الوقت الذي بدأت فيه شركة NUMMI الإنتاج ، بدأت تويوتا أيضًا في استكشاف إمكانية توسيع الإنتاج في أمريكا الشمالية. في ذلك الوقت ، نظرًا لقيود التصدير الطوعية ، كان المعروض من Toyota في أمريكا الشمالية قليلًا.إن إنشاء شركة مملوكة بالكامل للإنتاج لا يمكن أن يؤدي فقط إلى زيادة العرض ، ولكن أيضًا تعزيز الاقتصاد المحلي والتوظيف ، والذي كان الخيار الأفضل. بالإضافة إلى ذلك ، في عملية تأسيس NUMMI كمشروع مشترك ، اكتسبت تويوتا خبرة في مختلف الجوانب بما في ذلك علاقات العمل ، وتنمية الموارد البشرية ، وإدخال وتشغيل المرافق ، وإنشاء أنظمة لوجستية ، وما إلى ذلك ، والتي يمكن أن تساعد تويوتا على إكمال بناء المصنع الجديد بشكل أكثر سلاسة.

في عام 1985 ، قررت تويوتا رسميًا إنشاء مصانعها المملوكة بالكامل لها في الولايات المتحدة وكندا وأنشأت مكتب إعداد الأعمال في أمريكا الشمالية لهذا الغرض. استنادًا إلى المواد الواردة من الولايات والمقاطعات ، يقوم المكتب التحضيري بتجميع واختيار مواقع الإنتاج من خلال تحليل وتقييم عوامل مختلفة مثل شراء الأجزاء واللوجستيات وإمدادات الطاقة والعمالة والسلامة العامة والسياسات الحكومية ذات الصلة. في عام 1986 ، تم تأسيس شركة Toyota Motor Manufacturing Corporation الأمريكية (TMM) و Toyota Motor Corporation of Canada (TMMC) في كنتاكي ، الولايات المتحدة الأمريكية وأونتاريو ، كندا ، على التوالي. نظرًا لأن هذا هو أول مصنع للسيارات في كنتاكي ، باستثناء موظفي إدارة Toyota ، فإن الموظفين الآخرين ليس لديهم خبرة ذات صلة ، لذلك تولي Toyota مزيدًا من الاهتمام لنشر المعرفة الأساسية في عملية تعليم الموظفين. اعتمد المصنعان الجديدان أيضًا "نظام المصنع الأم". TMM ، التي تنتج Camry بشكل أساسي ، لديها مصنع Tii باعتباره المصنع الرئيسي ، و TMMC ، التي تنتج كورولا بشكل أساسي ، لديها مصنع Gaogang باعتباره المصنع الأم ، وقد تلقت سلسلة من التدريبات.

أثناء تشغيل المصنع الجديد ، تسعى تويوتا جاهدة لضمان جودة المنتج وزيادة معدل الشراء المحلي باستمرار.

أثناء إنشاء المصنع الجديد وإنتاجه ، بذلت Toyota العديد من الجهود لضمان جودة المنتج. تم استيراد Camry و Corolla ، اللذان ينتجان بشكل أساسي من قبل المصنّعين ، من اليابان ، وإذا لم تتطابق المركبات المنتجة محليًا مع جودة المركبات اليابانية المستوردة ، فسيكون من الصعب على المصانع الاستمرار في العمل. تحقيقًا لهذه الغاية ، أنشأت Toyota أول مصنع لها في الخارج لقولبة البلاستيك ، على أمل تحسين الإنتاجية والجودة. اعتمدت TMM أيضًا تخطيطًا جديدًا للمصنع ، حيث تتركز جغرافيًا الخطوات النهائية للحام والطلاء والتجميع ، وبمجرد اكتشاف عيب في الجودة ، يمكن مواجهته على الفور مع الموظفين المعنيين لإجراء التصحيحات. أصبح هذا الابتكار فيما بعد المفهوم الأساسي لليابان لبناء مصانع في الخارج. بالإضافة إلى ذلك ، أنشأت TMM قسمًا للاختبار وقسمًا للتدقيق لإنشاء نظام محلي لمراقبة الجودة.

في أواخر الثمانينيات ، استمر العجز التجاري الأمريكي مع اليابان في التوسع ، وتضاعف العجز التجاري المرتبط بصناعة السيارات وحدها ثلاث مرات من عام 1982 إلى 36.1 مليار دولار. من أجل تخفيف حدة الصراع التجاري ، قررت تويوتا زيادة معدل الشراء المحلي لتعزيز التنمية الاقتصادية المحلية وخلق فرص العمل. في أول اجتماع لها مع الموردين ، أعلنت Toyota عن سياسة المصادر المفتوحة للشراء من أي مورد يلبي الجودة والتكلفة ومعدل التسليم في الوقت المحدد وقدرات التطوير وما إلى ذلك. في وقت لاحق ، كان معدل الشراء المحلي لشركة Toyota مشابهًا للمصنعين الأمريكيين ، وحظي باستجابة جيدة.

لتحقيق هدف الحصول على 75 من مكوناتها محليًا ، أنشأت TMM أول مصنع خارجي كامل لتوليد القوة. بناءً على اعتبارات الربحية والكفاءة ، قررت Toyota تثبيت آلة نقل ذات قدرة معالجة عالية في المصنع لتحقيق إنتاج سنوي يزيد عن 200000 وحدة. كواحد من الحلول للاحتكاك التجاري ، وعدت شركة تويوتا باستيراد المزيد من الأجزاء الخارجية إلى اليابان. لذلك ، فإن المحرك الذي تنتجه شركة TMM ، باستثناء الجزء المطلوب للإنتاج المحلي في الولايات المتحدة ، سيتم تصديره بالكامل إلى اليابان. مع بدء تشغيل مصنع توليد القوة ، ارتفعت المصادر المحلية لسيارة Camry التي تنتجها TMM إلى 75 بالمائة في عام 1991.

5.2.5 يعد الإنتاج المحلي علامة فارقة مهمة بالنسبة لشركة Toyota لتعزيز استراتيجيتها العالمية

يساعد الإنتاج المحلي تويوتا على التعامل بفعالية مع الحواجز التجارية ومخاطر أسعار الصرف ، وهو معلم مهم في استراتيجية تويوتا العالمية.

منذ أن فرضت اليابان قيودًا طوعية على الصادرات في عام 1981 ، تباطأ نمو مبيعات تويوتا في الولايات المتحدة وانخفضت حصتها في السوق. باعتبارها ثالث أكبر شركة لصناعة السيارات في العالم في ذلك الوقت ، شرعت تويوتا أخيرًا في طريق الإنتاج في الولايات المتحدة. بالمقارنة مع شركات صناعة السيارات اليابانية الأخرى ، بدأت تويوتا الإنتاج المحلي لاحقًا وبحذر أكبر.

أسست في البداية مشروعًا مشتركًا مع شركة تويوتا الأمريكية العملاقة للسيارات ، وبقليل من الاستثمار نسبيًا ، كان لديها أولاً فهم معين لجميع جوانب الإنتاج الأمريكي ، ثم قامت تدريجياً بتأسيس شركة مملوكة بالكامل. في الواقع ، نظرًا لأن بعض السيارات التي تنتجها شركة NUMMI كانت مملوكة لشركة جنرال موتورز ، حتى أنشأت تويوتا مصانعها الخاصة ، كانت نسبة إنتاج تويوتا المحلي لا تزال غير مرتفعة. بعد توقيع اتفاقية بلازا في عام 1986 ، أدى الارتفاع السريع للين الياباني إلى زيادة سوء تصدير السيارات اليابانية. في 1987-1988 ، انخفضت حصة تويوتا في السوق مرة أخرى ، وأصبح توسيع الإنتاج المحلي أولوية قصوى لأعمال تويوتا في الخارج.

في عام 1988 ، بدأ المصنعان المملوكان بالكامل لشركة Toyota في أمريكا الشمالية ، TMM و TMMC ، الإنتاج واحدًا تلو الآخر. بالاستفادة من الخبرة المتراكمة في إنشاء المشاريع المشتركة من قبل ، سارت عملية إنشاء هذين المصنّعين بسلاسة تامة ، ولم يقتصر الأمر على زرع TPS الفخور لشركة Toyota بنجاح فحسب ، بل أقام أيضًا علاقات جيدة بسرعة مع الموردين المحليين. حتى الآن ، بما في ذلك NUMMI ، تمتلك Toyota ثلاث قواعد إنتاج في أمريكا الشمالية ، وزاد الإنتاج بشكل حاد من حوالي 70.000 إلى حوالي 250.000. بحلول عام 1990 ، أنتجت تويوتا 38.4 في المائة من السيارات المباعة في أمريكا الشمالية. لا تسمح إستراتيجية الإنتاج المحلي لشركة Toyota بتجنب قيود الحواجز التجارية فحسب ، بل تقلل أيضًا من تأثير تغيرات أسعار الصرف على Toyota ، وقد حققت نتائج جيدة. منذ ذلك الحين ، واصلت تويوتا الترويج للإنتاج في الخارج ونمت تدريجياً لتصبح شركة سيارات عالمية.

5.2.6 تطوير الأعمال في آسيا وأفريقيا وأمريكا اللاتينية وأوروبا

في الثمانينيات ، توسعت تويوتا بقوة في الأسواق العالمية خارج أمريكا الشمالية. بعد اندماج شركة Toyota Motor Co.، Ltd. و Toyota Motor Sales Co.، Ltd. في عام 1982 ، أدى توحيد المنظمة وتسريع عملية اتخاذ القرار إلى تطوير الأعمال التجارية في الخارج.

قامت تويوتا بتعميق تعاونها مع الشركات المحلية في منطقة آسيا والمحيط الهادئ وروجت بنشاط للأعمال التجارية الخارجية. في تايوان، أنشأت تويوتا مشروعًا مشتركًا لإنتاج سيارات الركاب كورولا والمركبات التجارية Zace ، مما أدى إلى تسريع تطوير صناعة السيارات في تايوان. في أستراليا ، أنشأت New Toyota شركة فرعية محلية ، مما أدى إلى زيادة نسبة الإنتاج المحلي إلى 85 ، مع إدخال TPS و TQC لتقليل التكاليف وزيادة هوامش الربح. في عام 1988 ، بموجب سياسة تبسيط صناعة السيارات في أستراليا ، أنشأت تويوتا وجنرال موتورز شركة يونايتد لصناعة السيارات في أستراليا (UAAI) ، والتي تم حلها في عام 1996. في جنوب شرق آسيا ، منذ منتصف الثمانينيات ، عززت الدول الأعضاء في الآسيان بنشاط إنشاء مصانع قطع غيار جديدة ومصانع لتجميع المركبات ، مما شجع الاستثمار الأجنبي ؛ وفي الوقت نفسه ، خفضوا الرسوم الجمركية على قطع الغيار والحواجز التجارية. ونتيجة لذلك ، وسعت تويوتا استثماراتها وصادراتها إلى البلدان ذات الصلة. في الصين ، لتعزيز خدمة ما بعد البيع لشركة Crown في الصين ، أطلقت Toyota برنامج محطة خدمة تويوتا المعتمدة (TASS) في عام 1980 لتوفير التوجيه الفني والشهادة لمحطات خدمة تويوتا المعتمدة المحلية. بالإضافة إلى ذلك ، وقعت تويوتا "اتفاقيات دعم فني" مع صانعي السيارات الصينيين المحليين لمساعدتهم على إنتاج سيارات الركوب الخاصة بهم.

أدخلت تويوتا تدريجياً الإنتاج المحلي في أوروبا ، لتصبح أكبر صانع سيارات ياباني في أوروبا في عام 1998 . في الثمانينيات ، فرضت أوروبا قيودًا على استيراد سيارات الركاب اليابانية ، مما أدى إلى بيئة غير مواتية للغاية لتصدير سيارات الركاب الكاملة. في عام 1987 ، دخلت تويوتا في اتفاقية مع فولكس فاجن لتكليف إنتاج وبيع شاحنة هيلوكس الصغيرة. على الرغم من انتهاء الإنتاج المشترك في عام 1997 ، كان المشروع مهمًا لشركة Toyota لتعزيز فهمها لمصنعي قطع الغيار الأوروبيين وظروف العمل. في عام 1989 ، بعد أن اكتسبت Toyota موطئ قدم في الإنتاج على نطاق واسع في أمريكا الشمالية ، قررت إنشاء TMUK في المملكة المتحدة لتكون مسؤولة عن الإنتاج المحلي. أنشأت Toyota مصنع تجميع متكامل ومصنع محركات في المملكة المتحدة ، وكلاهما بدأ الإنتاج في عام 1992 بطاقة إنتاجية تصل إلى 200000 سيارة سنويًا. منذ ذلك الحين ، واصلت تويوتا توسيع الإنتاج المحلي في أوروبا. في عام 1998 ، بدأت تظهر آثار الإنتاج المحلي الشامل وتنظيم المبيعات المعزز ، وتخطت تويوتا أخيرًا شركة نيسان لتصبح الشركة اليابانية صاحبة أكبر حصة في السوق في أوروبا.

قامت دول أمريكا اللاتينية بتحرير التجارة تدريجياً ، واتخذت شركة تويوتا تدابير فعالة للاستجابة بمرونة. في الثمانينيات ، تبنت العديد من دول أمريكا اللاتينية سياسات لتشجيع إنتاج المركبات المنتجة محليًا وحظرت استيراد المركبات المجمعة بالكامل ، مما يتطلب نسبة أعلى من الإنتاج المحلي. لذلك ، أنشأت Toyota العديد من الشركات التابعة في دول أمريكا اللاتينية لإجراء عمليات إنتاج صغيرة الحجم ومفككة بالكامل للمركبات مثل Land Cruiser. في التسعينيات ، تم تخفيف الضوابط التجارية لبلدان المنطقة ، وتم رفع الحظر على استيراد السيارات الكاملة ، لكن التعريفات المرتفعة لا تزال مفروضة. بالإضافة إلى ذلك ، بدأت بعض البلدان في إقامة تحالفات اقتصادية إقليمية لتسريع وتيرة تحرير التجارة تدريجياً. في مواجهة التغيرات في بيئة الأعمال ، تحاول Toyota تصدير سيارات كاملة إلى المنطقة ، مع توسيع نطاق الإنتاج المحلي واتخاذ إجراءات مرنة. اغتنمت Toyota فرصة العصر ، فقد حققت مكانة رائدة في سوق جنوب إفريقيا. في عام 1998 ، بلغ إجمالي مبيعات تويوتا في جنوب إفريقيا 2 مليون. لطالما كانت جنوب إفريقيا أكبر سوق للسيارات في إفريقيا ، لكنها كانت ذات يوم تخضع لعقوبات اقتصادية من المجتمع الدولي. في عام 1991 ، عندما رفعت العقوبات وعادت جنوب إفريقيا إلى الساحة الدولية ، انتهزت تويوتا الفرصة لإطلاق أنشطة ترويجية بقوة في جنوب إفريقيا

5.3 الين القوي يجلب الرياح المعاكسة ، وتويوتا تتغلب على الصعوبات للحفاظ على الأداء

5.3.1 أدى الارتفاع الحاد في قيمة الين إلى صعوبات في الصادرات والأداء المالي

بعد توقيع اتفاقية بلازا ، ارتفعت قيمة الين بشكل حاد ، مما أصاب شركات صناعة السيارات اليابانية من حيث صادرات المنتجات والأداء المالي. في الثمانينيات ، عانت الولايات المتحدة من عجز مالي خطير ، ونما عجز التجارة الخارجية بشكل كبير. من أجل تحسين عدم التوازن في المدفوعات الدولية وزيادة القدرة التنافسية لصادرات المنتجات ، اتخذت الولايات المتحدة تدابير لتشجيع الانخفاض المنظم في قيمة الدولار. في قمة G5 في عام 1985 ، وقعت الدول بشكل مشترك على اتفاق بلازا. في السابق ، تم الحفاظ على سعر صرف الين مقابل الدولار الأمريكي عند 240JPY / USD ، وبعد توقيع الاتفاقية ، ارتفع الين بسرعة ، ووصل إلى حوالي 160JPY / USD في عام 1986. ضرب الين القوي صانعي السيارات اليابانيين بطريقتين: أولاً ، أجبر صانعي السيارات اليابانيين على رفع أسعار السيارات المصدرة ، مما جعل تلك المركبات أقل قدرة على المنافسة في الأسواق الخارجية الرئيسية ؛ ثانيًا ، أدى ارتفاع سعر الصرف أيضًا إلى ضعف الأداء المالي.

تسبب ارتفاع سعر صرف الين في بعض الصعوبات لشركة Toyota ، وقد اتخذت Toyota إجراءات فعالة للتعامل معها. في عام 1986 ، خفضت تويوتا أرباحها بما يصل إلى 29 مليون ين بسبب التغيرات في أسعار الصرف الأجنبي ، وهو أول انخفاض في الأرباح منذ اندماج الشركة في عام 1982. في النصف الثاني من الثمانينيات ، تأثرت صادرات تويوتا بعوامل مختلفة مثل القيود التجارية وأسعار الصرف. تحقيقا لهذه الغاية ، اتخذت Toyota إجراءات مضادة فعالة وفي الوقت المناسب: من ناحية ، من أجل الحفاظ على القدرة التنافسية الدولية لمنتجاتها التصديرية ، نفذت Toyota أنشطة شاملة لخفض التكاليف وعززت "تسوية" الهيكل التنظيمي ؛ من ناحية أخرى ، عززت تويوتا بقوة الإنتاج المحلي في الأسواق الخارجية ، وأقامت تدريجياً نظام إنتاج عالمي ، وقللت من تأثير سعر الصرف والحواجز التجارية.

5.3.2 اتخاذ إجراءات مضادة فعالة لضمان الربحية والقدرة التنافسية للمنتج

تعمل أقسام Toyota المختلفة معًا لتنفيذ أنشطة خفض التكاليف الشاملة. في مواجهة تقدير الين ، أطلقت تويوتا لأول مرة حملة شاملة لخفض التكاليف. في عام 1986 ، نفذت تويوتا مبادرة التحدي 50 بهدف تقليل عدد الخطوات ووقت التحضير وحجم المستندات ووقت الاجتماع في سير عمل المكتب بنسبة 50 بالمائة. تحقيقا لهذه الغاية ، أدخلت تويوتا تكنولوجيا المعلومات الإلكترونية وعززت بنشاط أتمتة المكاتب. بالإضافة إلى ذلك ، أنشأت الشركة أيضًا "لجنة طارئة لتحسين الأرباح" ، يشارك فيها جميع كبار المديرين التنفيذيين ، وتقوم كل إدارة بإعادة تقييم إمكانية خفض التكلفة من حيث الموارد البشرية والمادية والمالية. الشراء ، بالتعاون مع الموردين ، عزز تحليل القيمة وتقييم القيمة بشكل أكبر ، ومنذ عام 1986 تولى تخطيط شامل للتكلفة لكل نموذج ؛ كثف الإنتاج أنشطة خفض التكاليف المتعلقة بالمواد وطمأن تويوتا التنفيذ الكامل لأساليب الإنتاج ، الإلغاء التام من النفايات ؛ يلتزم قسم تكنولوجيا الإنتاج بالتحسين التقني وخفض التكلفة من خلال تطوير وإدخال تقنيات جديدة وطرق معالجة جديدة ، مثل تقليل الخطوات المطلوبة لعملية الختم ، باستخدام روبوتات اللحام ، إلخ.

لقد أصلحت تويوتا الهيكل التنظيمي الهرمي الأصلي وروجت بقوة لحركة "التسطيح التنظيمي".

مع توسع حجم شركة تويوتا تدريجياً ، ظهر الهيكل التنظيمي للشركة تدريجياً متضخم وغير مرن. تبنت تويوتا سابقًا هيكلًا تنظيميًا على شكل هرم يعتمد على الأقسام والأقسام والإدارات. ويمكن لوظيفة التفتيش الخاصة بها أن تمنع الأخطاء ، كما أن العلاقة الرأسية تساعد على تنمية المرؤوسين. ومع ذلك ، مع تطور السوق ، تتنوع احتياجات المستهلكين تدريجياً ، ويتطلب المزيد من العمل الإبداع والتعاون بين الإدارات. ومن الصعب على الهيكل الهرمي التقليدي التكيف مع هذه التغييرات. في عام 1985 ، زادت القوة العاملة في تويوتا بنسبة 20 في المائة من مستوى ما قبل الاندماج إلى 61.700 ، وتضخمت المنظمة من خلال تقسيمها إلى وحدات أصغر. في ظل هذه الظروف ، قررت شركة تويوتا إجراء إصلاح شامل لنظامها التنظيمي والموظفين لتعزيز "التسطيح التنظيمي".

يلغي الهيكل التنظيمي المسطح الجديد القسم ، ويدمج أقسامًا متعددة في غرفة واحدة ، ويؤسس هيكلًا بسيطًا من مستويين يتألف من أقسام وغرف. لقد قطع المناصب التي تزيد من عدد الطبقات التنظيمية ، مثل إلغاء مناصب نواب الوزراء ونواب رؤساء الأقسام ، وإعادة تحديد المناصب غير الإدارية مثل مديري المشاريع كمناصب موظفين عاديين. في المقابل ، قامت الشركة بمراجعة نظام التأهيل المهني بحيث تتوافق المسميات المهنية للموظفين مع مناصبهم الأصلية. في التسعينيات ، واصلت تويوتا تعميق إصلاحاتها ، فهي لم تطبق فقط نظامًا جديدًا للموظفين في ورشة العمل ، وقسمت الموظفين وفقًا للكفاءة المهنية ، ولكن أيضًا أنشأت نظام تطوير مهارات تويوتا لتعزيز التطوير الذاتي للموظفين وتعزيز إحساسهم. من الإنجاز في العمل.

من خلال خفض التكاليف ، تمكنت Toyota من حماية ربحية الشركة في ظل التأثير السلبي لسعر الصرف الأقوى ، وبعد عام 1987 ، استمر صافي أرباح الشركة والعائد على حقوق الملكية في النمو. يمكّن الهيكل التنظيمي المسطح تويوتا من تعديل خطوط الإنتاج بشكل أكثر مرونة والابتكار وفقًا لاتجاهات السوق ، وزيادة تحديد المنتج قدر الإمكان للحفاظ على القدرة التنافسية في السوق عندما لا تؤدي أسعار الصرف إلى المنافسة السعرية.

5.4 في الثمانينيات ، قامت تويوتا بتحسين قدراتها الإنتاجية والمبيعات بشكل شامل

5.4.1 قبل وبعد ولادة تويوتا الجديدة

حوالي عام 1980 ، نضج سوق السيارات الياباني تدريجيًا ، واستمرت مبيعات تويوتا في اليابان في الارتفاع. من أجل تمكين الإنتاج لمواكبة احتياجات المبيعات ، من ناحية ، نفذت تويوتا بناء مصانع جديدة وتوسيع المرافق الحالية لتوسيع الطاقة الإنتاجية ؛ من ناحية أخرى ، من خلال تطوير تقنيات الإنتاج المبتكرة ، أنشأت هيكل إنتاج أكثر مرونة وتحسين الإنتاجية. توسعة السعة. تم بناء مصنع المحركات الثالث ، مصنع شيموياما ، في عام 1981 وهو مسؤول عن إنتاج المحركات المطورة حديثًا مع مصنع Shanggo. في عام 1982 ، تم تشغيل مصنع طهارة الثاني ، والذي لديه القدرة على إنتاج مجموعة متنوعة من النماذج والمرونة للتكيف مع تقلبات الطلب على الإنتاج. بالإضافة إلى ذلك ، قامت Toyota أيضًا ببناء مصنع متخصص للأدوات الآلية ، Zhenbao Plant ، لإنتاج معدات الإنتاج مثل الآلات والقوالب. يلعب المصنع دورًا في تحسين كفاءة إنتاج ماكينات Toyota وتعزيز أتمتة مرافق المصنع. الابتكار التكنولوجي. استجابة لإدخال نماذج جديدة وتغييرات في النماذج الحالية ، يعمل قسم تكنولوجيا الإنتاج على تطوير خطوط إنتاج أكثر مرونة. في عام 1985 ، تم تشغيل خط إنتاج الهيكل المرن الجديد رسميًا في مصنع Embankment. في السابق ، كان من الممكن تجميع 2-3 نماذج فقط على نفس خط الإنتاج ، واستغرق الأمر 2-4 أسابيع للتحضير لتبديل النماذج التي يجب تجميعها. من خلال الابتكار التكنولوجي ، يمكن لخط الإنتاج الجديد نظريًا التعامل مع أي عدد من النماذج وتقليل وقت التحضير المطلوب للتبديل بشكل كبير. تم تقديم هذه التقنية لاحقًا بواسطة TMM ، وهي مصنع مملوك بالكامل في الولايات المتحدة ، وأصبحت واحدة من التقنيات الأساسية لشبكة الإنتاج الخارجية لشركة Toyota. بالإضافة إلى الإنتاج المرن ، تروج تويوتا بقوة لاستيعاب تكنولوجيا المنتجات الإلكترونية. هذا لا يمكّن تويوتا فقط من تنفيذ الإنتاج الداخلي لبعض المنتجات الإلكترونية ، ولكن أيضًا يحسن المستوى المهني لمشتريات تويوتا الخارجية ، مما يمكّن تويوتا من شراء المنتجات ذات الأداء الأعلى من حيث التكلفة.

من أجل تحقيق هدف المبيعات المحدد ، أنشأت Toyota قنوات مبيعات جديدة واتخذت تدابير لتحسين كفاءة الأعمال. أصبحت السوق اليابانية ذات أهمية متزايدة حيث أصبحت بيئة التصدير أكثر حدة. حوالي عام 1980 ، بسبب المنافسة الشرسة في السوق ، انخفضت حصة تويوتا في السوق في اليابان. حددت تويوتا هدف بيع مليوني سيارة سنويًا والحصول على حصة سوقية تبلغ 40 بالمائة. تحقيقا لهذه الغاية ، أنشأت تويوتا قناة مبيعات خامسة ، Vista. كان نموذجها المبتكر "العمل كالمعتاد يوم الأحد" جذابًا للغاية لدرجة أنه أصبح لاحقًا هو القاعدة في جميع مواقع تويوتا. في عام 1980 ، بلغ إجمالي مبيعات منافذ Vista 51000 سيارة ، وهو ما يمثل ربع إجمالي مبيعات Toyota. بالإضافة إلى ذلك ، تتخذ Toyota خطوات لتحسين كفاءة الأعمال في منافذ البيع. روجت لنظام الكمبيوتر "c80" بين التجار ، في البداية كمساعدة لأقسام المبيعات والخدمات ، ثم أضافت ميزات لاحقًا مثل إدارة المخزون. في عام 1983 ، تم تمديد فترة الفحص الأولى للسيارات اليابانية الجديدة من عامين إلى ثلاث سنوات بعد الشراء. من أجل التخفيف من تأثير هذا التغيير على قسم خدمة الوكلاء ، قدمت تويوتا معدات جديدة لورش الخدمة لتحسين القدرات الفنية لمنافذ البيع ؛ من ناحية أخرى ، قامت بتمديد فترة الضمان للمكونات الرئيسية لكسب ثقة العملاء . في الثمانينيات ، عكست شركة تويوتا تراجعها واستأنفت نمو المبيعات في السوق اليابانية ، وارتفعت حصتها في السوق مرة أخرى.

5.4.2 فترة اقتصاد الفقاعة

خلال اقتصاد الفقاعة ، قدم الاقتصاد الياباني طفرة زائفة ، وتوسع سوق السيارات بسرعة. استجابةً للركود الاقتصادي الناجم عن ارتفاع قيمة الين ، طبقت الحكومة اليابانية سياسات نقدية ومالية فضفاضة في النصف الثاني من الثمانينيات ، مما أدى إلى "اقتصاد الفقاعة". في صناعة السيارات ، ألغت الحكومة اليابانية ضريبة السلع المرتفعة التي كانت مفروضة سابقًا على السيارات واستبدلت بها ضريبة استهلاك منخفضة للغاية ، مما قلل بشكل كبير العبء الضريبي على مشتري السيارات. بالإضافة إلى ذلك ، أدت السيولة الزائدة للعملة إلى توسع الإنفاق الشخصي ، وأصبح لدى المزيد من اليابانيين خطة لشراء السيارات. في غضون عامين فقط من عام 1988 إلى عام 1990 ، زاد إجمالي حجم مبيعات سوق السيارات اليابانية بأكثر من مليون وحدة ، كان من بينها نمو السيارات عالية السعر مثل السيارات الفاخرة المستوردة سريعًا بشكل خاص.

متأثرة بالوضع العام في صناعة السيارات ، ارتفعت مبيعات تويوتا في اليابان بسرعة. عزز اقتصاد الفقاعة التوسع السريع لسوق السيارات اليابانية ، ففي عام 1988 ، بلغت مبيعات تويوتا في اليابان 2.12 مليون سيارة ، أي قبل عامين من المبيعات المستهدفة المتوقعة البالغة مليوني سيارة. لذلك طور قسم مبيعات تويوتا برنامج "K250" جديد بهدف بيع 2.5 مليون سيارة في عام 1993. مع توسع الفقاعة ، في عام 1990 ، توسع حجم سوق السيارات في اليابان إلى أكثر من 7 ملايين سيارة ، ووصلت مبيعات تويوتا أيضًا إلى 2.504 مليون سيارة ، مرة أخرى قبل الموعد المحدد.

أدت الزيادة الحادة في المبيعات إلى نقص قدرة المبيعات وانخفاض مستويات الخدمة ، واتخذت تويوتا تدابير مختلفة لتحسين رضا العملاء . خلال اقتصاد الفقاعة ، جلبت الزيادة الحادة في المبيعات مشاكل مختلفة للمبيعات ، بما في ذلك عدم كفاية موظفي المبيعات ، وتأخر تسليم المركبات ، وما إلى ذلك. وفقًا لنتائج الاستطلاع في عام 1987 ، انخفض تصنيف عملاء Toyota من الأول إلى الرابع في اليابان ، لذلك بدأت Toyota في التركيز على تحسين رضا العملاء (CS). أولاً ، من أجل غرس مفهوم العميل أولاً بين جميع موظفي وموردي Toyota ، اتخذت Toyota إجراءات مختلفة ، مثل وضع الشعارات والشعارات ، ونشر أعمدة CS في الصحف الداخلية للشركة. ثانيًا ، تروج Toyota "لبرنامج تعزيز جذب العملاء" عبر جميع الكيانات ذات الصلة ، وتقوي دعم التجار ، وتسعى جاهدة لتحسين مستوى أنشطة المبيعات والخدمات. بعد ذلك ، من أجل تعزيز تدريب موظفي المبيعات ، أطلقت تويوتا "خطة متتالية" لتطوير الموارد البشرية. تقسم الخطة موظفي المبيعات لمدة 10 سنوات إلى ثلاث مراحل ، ولكل مرحلة تحدد أهداف التطوير المرتبطة برضا العملاء. أخيرًا ، من أجل زيادة وعي المستهلك بمركبات تويوتا ، قامت تويوتا أيضًا ببناء العديد من صالات العرض غير المخصصة للبيع لمفاهيم جديدة. من بينها ، أصبحت قاعة المعارض واسعة النطاق Amlux Tokyo ، كمركز لنشر المعلومات المختلفة المتعلقة بالسيارات ، نقطة جذب محلية شهيرة.

من أجل تلبية طلب السوق ، أنشأت Toyota مصانع جديدة في فوكوكا وهوكايدو لتوسيع الطاقة الإنتاجية مع انخفاض تكاليف العمالة. واصلت تويوتا زيادة إنتاجها الياباني مع استمرار ارتفاع الطلب في سوق السيارات الياباني. في عام 1990 ، بلغ إنتاج تويوتا الياباني 4212000 وحدة ، وكانت جميع المصانع بالفعل في طاقتها ، وأصبح بناء مصانع جديدة قضية ملحة. خلال اقتصاد الفقاعة ، كان نقص العمالة حادًا ، واستمر المجتمع في المطالبة بتخفيض ساعات العمل. نتيجة لذلك ، قررت تويوتا في عام 1990 بناء مصنع لقطع الغيار في هوكايدو النائية نسبيًا ومصنع لتجميع السيارات في فوكوكا. هذا لا يقلل من تكاليف العمالة فحسب ، بل يساهم أيضًا في التنشيط الإقليمي. في عام 1991 ، تم تأسيس شركة Toyota Motor Kyushu Corporation و Toyota Motor Hokkaido Corporation في فوكوكا وهوكايدو ، على التوالي. قسمت تويوتا الشركة إلى كيانات قانونية مختلفة ، على أمل أن تتخذ الشركة الجديدة قرارات تتماشى مع الظروف المحلية وتعزز الشعور بالتكامل المحلي. في عام 1992 ، تم الانتهاء من مصنع مياتا التابع لشركة تويوتا في كيوشو ومصنع هوكايدو التابع لشركة تويوتا على التوالي ودخلوا حيز الإنتاج. تماشياً مع توسع الشركة في كيوشو وهوكايدو ، صممت شركة TMC نظامًا جديدًا متعدد الوسائط بين البر والبحر لتزويد مواقع الإنتاج البعيدة بالأجزاء.

أدخلت تويوتا خط تجميع مفهوم جديد لمصنع مياتا المبني حديثًا لزيادة الإنتاجية مع الحفاظ على حماس الموظفين للعمل. مصنع مياتا التابع لشركة تويوتا موتور في كيوشو هو مصنع تجميع آخر بنته شركة تويوتا في اليابان بعد مصنع تاهارا ، بطاقة إنتاجية تصل إلى 200000 سيارة سنويًا. قدم المصنع خط تجميع مفهوم جديد مع "القدرة على التطور والتحسين باستمرار وفقًا للإنسان والمركبة والبيئة الاجتماعية". المصنع الجديد "مستقل ولا مركزي ويعمل بكامل طاقته" ، مما لا يقلل من المنتجات المعيبة ويزيد الإنتاجية فحسب ، بل يعزز أيضًا إحساس الموظفين بالمسؤولية عن التصنيع. تولي Toyota أهمية كبيرة للتعايش بين الأتمتة والتشغيل اليدوي ، فهي لا تزيد من نسبة الأتمتة بشكل أعمى ، ولكنها تعتبر الأتمتة كأداة لتحسين بيئة العمل وتقليل الإجهاد البدني للموظفين ، مما يضمن بشكل كبير حماسة الموظفين. في عام 1997 ، بدأت شركة Toyota Kyushu في إنتاج سيارة Lexus RX300 ، والتي تطورت منذ ذلك الحين لتصبح قاعدة تنتج بشكل أساسي السيارات الفاخرة.

5.5 المنتجات الجذابة هي أساس التطور المستمر لتويوتا

اشتدت موجة السيارات في اليابان ، وبحلول عام 1980 ، تجاوز عدد السيارات اليابانية لكل ألف شخص 300 سيارة ، وبدأ سوق السيارات في النضوج. أدت القيمة المتغيرة للمستخدمين الشباب وتحسن أحوال الطرق وزيادة عدد السائقات إلى تنويع الطلب على السيارات تدريجياً. في هذا السياق ، تغير أيضًا البحث والتطوير وإنتاج صانعي السيارات اليابانيين. الأول هو انتشار ناقل الحركة الأوتوماتيكي وظهور المزيد من المركبات ذات الدفع بالعجلات الأمامية ذات الكفاءة في استهلاك الوقود. في عام 1980 ، كانت نسبة المركبات ذات ناقل الحركة الأوتوماتيكي المسجلة في اليابان 27. في الوقت نفسه ، عندما أصبح المجتمع الياباني أكثر ازدهارًا وبدأ الناس في تبني السيارات كشكل من أشكال التعبير عن الذات ، أصبحت السيارات عالية الأداء التي تتميز بأحدث التقنيات مثل المحركات المزدوجة والشواحن التوربينية أكثر شيوعًا.

5.5.1 تطور سلسلة كامري

تم تصميم طراز كامري من قبل تويوتا للتوسع بشكل أكبر في سوق أمريكا الشمالية. تم تقديم الجيل الأول من كامري بعد أزمة النفط الثانية ، استجابة لطلب السوق لكفاءة الوقود العالية في ذلك الوقت. تم طرح الجيل الثاني من كامري الذي أعيد تصميمه في عام 1982 ، مع قاعدة عجلات وإزاحة بين Corona والتاج الراقي نسبيًا ، مما أدى إلى سد الفجوة وتقريب عروض سيارات الركاب من تويوتا. لفترة طويلة ، فضل سوق أمريكا الشمالية السيارات ذات التصميم القوي والقدرة الحصانية القوية ، والتي أصبحت أيضًا السمة الرئيسية للسيارات الأمريكية. ومع ذلك ، منذ أزمة النفط ، تراجع الاقتصاد الأمريكي ، وبدأت السوق في التأكيد على أهمية أداء التكلفة. من ناحية ، زادت كامري قاعدة العجلات والإزاحة على أساس سيارة الركاب السابقة ، مع مراعاة تفضيلات السوق ، ومن ناحية أخرى ، لا تزال تحتفظ بميزة الأداء العالي التكلفة للسيارات اليابانية ، والتي أصبحت المفتاح لتويوتا لفتح سوق أمريكا الشمالية بشكل أكبر بعد الثمانينيات.

في عام 1980 ، تم تقديم الجيل الأول من كامري باسم سيليكا كامري وحقق مبيعات رائعة ، مما دفع تويوتا إلى البدء رسميًا في تطوير خط الطراز. في عام 1982 ، تم إطلاق الجيل الثاني من كامري لأول مرة كنموذج قائم بذاته من كامري وحظي بشعبية كبيرة في السوق. منذ ذلك الحين ، ارتفعت مبيعات كامري بسرعة ، من 53000 في عام 1983 إلى 285000 في عام 1990 في السوق الأمريكية ، مما عزز بشكل كبير تطوير تويوتا في أمريكا الشمالية وحتى الأسواق الخارجية.

تم تقديم سيليكا كامري في يناير 1980 كنسخة سيدان بأربعة أبواب من سيليكا. تشمل ميزاته الفريدة مصابيح أمامية مستطيلة الشكل غير قياسية وشبكة أمامية بنمط T-bar. تتميز السيارة بمحرك خلفي ، محرك أمامي. في البداية ، كان هناك خياران: محرك OHV سعة 1.6 لتر رباعي الأسطوانات (12T) ومحرك سعة 1.8 لتر (13T) ، وفي أغسطس 1981 ، محرك حقن الوقود سعة 1.8 لترًا إلكترونيًا ، ومحرك SOHC رباعي الأسطوانات سعة 2 لتر ، و تمت إضافة محرك DOHC رباعي الأسطوانات (متخصص) .للطرازات عالية الأداء 2000GT) ثلاثة خيارات. نظام التعليق القياسي هو نظام ذو 4 وصلات دعامة ومحور صلب ، بينما يستخدم إصدار 2000GT نظام تعليق مستقل رباعي العجلات مع ترتيب ذراع نصف قطر في الخلف.

في مارس 1982 ، أعادت تويوتا تصميم سيليكا كامري بالكامل وأعادت إصدارها كجيل ثانٍ من كامري (في اليابان تحت اسم فيستا). هذه هي المرة الأولى التي تستخدم فيها تويوتا تصميم محرك أمامي عرضي بالدفع على العجلات الأمامية. الجيل الثاني من كامري عبارة عن سيارة هاتشباك بأربعة أبواب مع قاعدة عجلات بطول 2600 مم ، مما يمنح هذه السيارة متوسطة المدى مظهرًا أكثر اتساعًا من بعض السيارات الفاخرة. بالإضافة إلى المجموعة المعروضة في البداية من محرك رباعي الأسطوانات سعة 1.8 لتر وناقل حركة يدوي بـ 5 سرعات ، تم تقديم ناقل حركة أوتوماتيكي رباعي السرعات مع زيادة السرعة في يوليو ، تلاه 4 أسطوانات في إصدار أغسطس مع SOHC EFI المحرك وناقل حركة أوتوماتيكي ECT-S رباعي السرعات إلكترونيًا. تمت إضافة محرك توربوديزل سعة 1.8 لتر في أغسطس 1983 (تم توسيع الإزاحة إلى 2 لتر في عام 1985) ، وتمت إضافة محرك رياضي مزدوج الكاميرات بقوة 160 حصانًا في يونيو 1984.

الجيل الثالث من كامري ، الذي تم إصداره في أغسطس 1986 ، كان أيضًا تصميمًا للدفع بالعجلات الأمامية ومحرك أمامي ، ولكن مع مظهر أكثر أناقة وديناميكية هوائية. تشمل خيارات المحرك كاميرا رياضية مزدوجة ، وكاميرا مزدوجة جديدة سعة 2 لتر "High-Mecha" ، ومحرك SOHC سعة 1.8 لتر ومحرك توربيني سعة 2 لتر. في أبريل 1987 ، انضمت سيارة Carmy Prominet التي تعمل بمحرك V6 بسعة 2 لتر إلى المجموعة المتميزة ، والتي تضمنت أيضًا ألواحًا من الخشب المحبب وأدوات تحكم في المقعد الكهربائي ولوحة أجهزة إلكترونية. تمت إضافة نسخة ذات دفع رباعي بدوام كامل مع ناقل حركة يدوي 5 سرعات في أكتوبر 1987 ، تلاها ناقل حركة أوتوماتيكي رباعي السرعات في العام التالي.

في أغسطس 1988 ، تمت إضافة خيار السقف الصلب بأربعة أبواب إلى V6 Camry Prominent (كانت موديلات السقف الصلب ذات 4 أبواب متوفرة بالفعل في Vista في اليابان.) وفي الوقت نفسه ، تمت ترقية محرك السيارة سعة 1.8 لتر إلى "High" -Mecha "محرك مزدوج كام.

5.5.2 إطلاق عدد من الموديلات الجديدة المشهورة

في عام 1983 ، ولأول مرة منذ تسع سنوات ، كان لدى تويوتا أكثر من 40 في المائة من جميع المركبات المسجلة في اليابان باستثناء السيارات الصغيرة. في عامي 1984 و 1985 ، حققت الشركة أعلى مبيعاتها على الإطلاق ، حيث رسخت مكانة رائدة بلا منازع بين شركات صناعة السيارات اليابانية. في عام 1988 ، باعت تويوتا أكثر من 2 مليون سيارة في اليابان ، محققة هدفها البالغ 10 سنوات. كانت هذه الإنجازات جزئياً بسبب البيئة الخارجية المواتية ، ولكن بشكل أساسي لأن تويوتا أطلقت بنشاط العديد من الموديلات الجديدة الجذابة في الثمانينيات.

في عام 1981 ، أطلقت تويوتا السيارة الخاصة الفاخرة الرائدة في مجال التكنولوجيا في ذلك الوقت. خلال عملية التطوير ، ركزت تويوتا على المحركات الموفرة للوقود والتصميم الأيروديناميكي ، وزودت السيارة بأحدث التقنيات الإلكترونية. وتجدر الإشارة بشكل خاص إلى محرك السيارة سعة 5 أمتار جيو (2759 سم مكعب ، 170 حصانًا) ، وهو نتيجة سنوات بحث تويوتا في المحركات ثنائية الكاميرات. في عام 1982 ، قدمت تويوتا سيارة Sprinter Carib ذات الدفع الرباعي في قطاع المركبات الترفيهية. بالإضافة إلى ذلك ، أعادت تويوتا تصميم سيارات الركاب الأصلية ذات الدفع الأمامي بالكامل ، Tercel و Corsa ، وأضافت Corolla II إلى تشكيلة طرازاتها. في عام 1983 ، أنتجت تويوتا إصدارات الدفع بالعجلات الأمامية من العداء وكورولا ، ومن أبرزها محرك 3a-lu المطور حديثًا (1452 سم مكعب ، 83 حصان). استخدم هذا المحرك منفذًا حلزونيًا مع صمام تحكم دوامي لتحقيق الأهداف المزدوجة للإنتاج العالي والكفاءة العالية في استهلاك الوقود ، مما ساهم بشكل كبير في شعبية كورولا ذات الدفع بالعجلات الأمامية. في عام 1984 ، أصدرت تويوتا سيارة رياضية ذات دفع خلفي بمحرك وسطي خلفي MR2. في نفس العام ، تم إطلاق الجيل الخامس من Mark II ، الملقب بـ "White Mark II" ، مما أثار البحث عن سيارات فاخرة من الطبقة العليا.

في أواخر الثمانينيات ، بدأت تويوتا في دخول سوق السيارات الفاخرة في الولايات المتحدة. هذا لأن الإنتاج المحلي لشركة Toyota في أمريكا الشمالية قد بدأ في التبلور ، ولا يزال هناك بعض المساحة لتصدير السيارات الفاخرة في حصة التصدير الاختيارية المحدودة.كان على العملاء التحول إلى السيارات الألمانية بمجرد ترقيتها إلى السيارات الفاخرة ، مما أدى إلى في خسارة العملاء. بناءً على أبحاث السوق طويلة المدى ، بدأت تويوتا في تطوير طرازها الرائد من الجيل الأول ، IS400. في عام 1989 ، تم إطلاق أول سيارة فاخرة من تويوتا ، Lexus ، وحظيت بشعبية في الولايات المتحدة واليابان وأماكن أخرى.

ملخص الفصل

استجابة لنمو سوق السيارات المحلي والاحتكاكات التجارية الخارجية ، تم دمج مبيعات تويوتا وتويوتا موتور في عام 1982 ، وتم إنشاء تويوتا الجديدة. منذ أوائل الثمانينيات ، كان لليابان احتكاكات تجارية مع العديد من البلدان التي تمثلها الولايات المتحدة ، ونفذت صناعة السيارات قيودًا طوعية على التصدير. استجابةً للاحتكاكات التجارية ، نفذت Toyota إنتاجًا محليًا في هذه البلدان ، حيث تخلصت من قيود حصص التصدير وزيادة المبيعات الخارجية. في النصف الثاني من الثمانينيات ، تسبب الارتفاع الحاد في قيمة الين في صعوبات في الصادرات والأداء المالي ، واتخذت شركة تويوتا سلسلة من الإجراءات للتعامل معها. بالإضافة إلى ذلك ، في الثمانينيات ، أطلقت تويوتا عددًا من الطرازات الجديدة الأكثر مبيعًا التي تمثلها كامري ، وزادت بشكل شامل من قدرات الإنتاج والمبيعات.

(مصدر التقرير: China Merchants Securities)

للحصول على التقرير ، يرجى زيارة Future Think Tank www.vzkoo.com.

لتسجيل الدخول الآن الرجاء الضغط: "نهاية لهذه الغاية"