(يرجى تسجيل الدخول إلى Think Tank Future www.vzkoo.com)

6. تسريع وتيرة العولمة وضبط اتجاه التنمية في المستقبل (1991-2007)

حوالي القرن الحادي والعشرين ، بسبب انهيار فقاعات العقارات وتباطؤ التنمية الاقتصادية اليابانية ، كان تطوير سوق السيارات الياباني صغيرًا نسبيًا. خلال هذه الفترة ، كانت تويوتا تنظر إلى العالم ، حيث تنفذ توطين شامل في مختلف الأسواق الخارجية ، وتحسين الأداء في الخارج بشكل كبير. من أجل توفير أساس متين لتقدم العولمة ، أجرت تويوتا إصلاحات تغطي المنتجات والإنتاج والمبيعات والمشتريات والموارد البشرية وغيرها من المجالات داخل المؤسسة ، واستخدام الابتكار التكنولوجي لتحسين كفاءة التشغيل. بالإضافة إلى ذلك ، قامت Toyota أيضًا بتعديل اتجاه التطوير بناءً على الاتجاه الجديد للقرن الحادي والعشرين ، وزيادة الاستثمار في حماية البيئة ، وتصميم الأمن ، وتكنولوجيا المعلومات ، وحقق عدد من التقدم.

6.1 يعتبر السوق الياباني مكتئبًا نسبيًا ، تسعى تويوتا لضمان الأداء

6.1.1 تمزق الفقاعة الاقتصادية ، يتحول سوق السيارات الياباني

تنهار الفقاعة الاقتصادية ، ويبدأ سوق السيارات الياباني في الانكماش. في عام 1991 ، شددت الحكومة اليابانية الائتمان العقاري ليؤدي إلى سلسلة من رد الفعل ، وانهار اقتصاد الفقاعة بسرعة ، وانخفض الاقتصاد الياباني إلى ركود طويل المدى. العديد من الشركات التي شاركت في المضاربة كانت عالية في الديون لفترة من الوقت وعليها اتخاذ تدابير مثل تسريح العمال. وضع التوظيف في اليابان شديد. أدى انخفاض سعة الاستهلاك السكني إلى انخفاض كبير في الطلب الإجمالي لسوق السيارات. في 1990-1993 ، انخفض إجمالي مبيعات السيارات اليابانية بأكثر من مليون سيارة ، والتي كانت بمثابة ضربة قوية لجميع الشركات المصنعة للسيارات. على الرغم من زيادة استئناف السوق اليابانية في 1995-1996 ، حيث زادت الحكومة من ضريبة الاستهلاك من 3 إلى 5 في أبريل 1997 ، إلا أن الاستهلاك الإجمالي سرعان ما تم تبريده ، وانخفض حجم مبيعات السيارات مرة أخرى.

بالإضافة إلى انكماش المقياس ، تغيرت التفضيلات في سوق السيارات اليابانية أيضًا. خلال الفترة الاقتصادية الفقاعية ، وصلت شعبية السيارات الفاخرة والسيارات الكبيرة إلى ذروته ، وتمثل السيارات 70 من سوق سيارات الركاب. منذ عام 1991 ، توسعت مبيعات النماذج غير السودان مثل السيارات غير الرسمية وعربات المحطات والشاحنات الصغيرة بسرعة ، مما تسبب في موجة. بالإضافة إلى ذلك ، زاد الطلب على مزيد من السيارات المدمجة ذات التكلفة والسيارات الصغيرة.

في ظل هذه الخلفية البيئية وتفضيلات السوق ، تقوم Toyota بتطوير منتجات جديدة ونماذج جديدة لجذب السوق. على الجانب الآخر ، تحت إشراف الأفكار الاستراتيجية الجديدة ، وتعزيز أنظمة الإنتاج والمبيعات باستمرار ، والسعي للحفاظ على أدائها التشغيلي.

6.1.2 استنادًا إلى اتجاه الرياح الجديد لسوق السيارات ، تحديث تشكيلة المنتج بشكل شامل

أطلقت تويوتا السيارات الرياضية وشاحنات صغيرة لتوسيع تشكيلة منتجات السيارات غير الرسمية. بعد سحق الفقاعة ، أصبحت سيارات تويوتا غير الرسمية التي تمثلها شاحنات صغيرة وأصبحت Van attera هي القوة الرئيسية التي تقود مبيعات تويوتا. ومع ذلك ، مع استمرار زيادة أهمية سوق السيارات الترفيهية ، يبدو أن تشكيلة طراز تويوتا تفتقر إلى التنوع وليس كافيًا للحصول على مصلحة السوق. لذلك ، في 1991-2006 ، أطلقت Toyota سلسلة من الشاحنات والمركبات الموجهة للرياضة لتوسيع خط منتجاتها. في عام 1994 ، أطلقت تويوتا الجيل الأول من RAV4 ، حيث أنشأت نوعًا جديدًا من فئة المركبات ، والتي لا يمكن أن تقود سيارتها على الطريق ، ولكن أيضًا لرحلات الأزياء في المدينة. Harrier هي سيارة الدفع الرباعي التي تم إطلاقها في عام 1997. لها الأداء الأساسي لسيارات الركاب المتوسطة الحجم ، ولكن لديها أيضًا خصائص القوة الكافية ، والمقصورة الواسعة ، والتشغيل الهادئ. لقد فتحت نوعًا جديدًا. في عام 1996 ، أصدرت Toyota شاحنات صغيرة وحصلت على مبيعات جيدة. في عام 2000 ، تم إطلاق Estima بعد إعادة تصميمه بالكامل ، وتم الترحيب بإصدارها الرياضي الجديد Aeras على نطاق واسع من قبل المستهلكين. في عام 2001 ، أطلقت تويوتا أول سيارة صغيرة هجينة في هذا المجال ، إلى جانب أوديسي هوندا ، شكلت "عصر عملاق مزدوج" في سوق فان الصغير الياباني. في أعلى مستوى من السوق الصغيرة ، أطلقت تويوتا ألفاارد في عام 2002 ، حيث احتلت هذا الجزء مع نيسان Elgrand.

عززت Toyota تشكيلة منتجات السيارة المدمجة وأطلقت سيارة تجارية تم تأليفها بشكل جيد. في مواجهة الطلب المتزايد على السيارات المدمجة ، في عام 1999 ، أطلقت تويوتا هاتشباك فيتز في اليابان. الهدف من تصميم هذه السيارة هو أنه بالمقارنة مع المركبات المماثلة في اليابان ، فإنه يتمتع بمزايا في البيئة والسلامة وأداء القيادة وراحة ركوب الدراجات ؛ والثاني هو زيادة فعالية التكلفة. أطلق الشهر الأول من Vitz أكثر من 20،000 وحدة ، ليصبح النموذج الأساسي لقنوات المبيعات الجديدة. في القرن الحادي والعشرين ، بدأت سوق هاتشباك المدمجة في التوسع والتنويع. عززت تويوتا تشكيلة منتجاتها وأطلقت على التوالي بورت أكثر فخامة ومتسابقًا عالياً. بالإضافة إلى ذلك ، أعادت Toyota أيضًا تصميمها بالكامل وأصدرت نموذج "New Century Value Corolla" في عام 2000. في سوق المركبات التجارية ، أطلقت تويوتا Probox و Medium مدمجة في عام 2002. تم الإشادة على نطاق واسع من قبل عملاء الشركات بحكم الراحة والسلامة العالية وحماية البيئة الممتازة لسيارات الركاب.

على الرغم من إطلاق سلسلة من المنتجات الجديدة ، انخفضت مبيعات تويوتا وحصة السوق في التسعينيات. في عصر اقتصاد الرغوة ، مع تقلص سوق السيارات الياباني ، انخفضت مبيعات تويوتا اليابانية وحصة السوق بشكل كبير. على الرغم من أن الشركة عدلت نظام منتجاتها خلال هذه الفترة وأطلقت عددًا من السيارات غير الرسمية التي تلبي احتياجات الأوقات ، نظرًا للمنافسة الشرسة ، فإن نمو تويوتا في قطاع السوق كان صغيرًا ، وهو ما لم يكن كافياً للتعويض عن الانخفاض الحاد في مبيعات سوق السيارات. جوهر في القرن الحادي والعشرين ، بعد الجهود المستمرة ، حافظت تويوتا على حصتها في سوق السيارات اليابانية حوالي 30 . ومع ذلك ، نظرًا لأن تحسين السوق الإجمالي ليس واضحًا ، فإن المبيعات الفعلية لا تزال حوالي 1.7 مليون وحدة. يمكن ملاحظة أن ضمور سوق السيارات الياباني ليس مؤقتًا. إذا كانت تويوتا تريد الحفاظ على المركز الرئيسي في الشركات المصنعة للسيارات ، فهو لا يحتاج فقط إلى ضبط التفكير العام ، وتعزيز الربحية ، وتطوير قنوات مبيعات جديدة. يقتصر على سوق ياباني مكتئب نسبيا.

6.1.3 تحديد اتجاه تطوير الفترة الجديدة وتعزيز إصلاح نظام الشركة

في مواجهة سوق السيارات اليابانية المكتئبة نسبيًا وتسريع الأسواق العالمية الخارجية ، أنشأت تويوتا فكرة عمل تجارية مع الأوقات ، ووضعت النظرة إلى تويوتا في القرن الحادي والعشرين. في عام 1997 ، أجرت الشركة مراجعات جزئية حول "مفهوم تويوتا الأساسي": 1) المزيد من الاحترام للقوانين واللوائح والعادات الثقافية لمختلف البلدان ؛ 2) مسؤولية اجتماعية أكثر نشاطًا ، وتعزيز التنمية الاقتصادية ، وزيادة العمالة ، وتعزيز حماية البيئة ، و إنقاذ الموارد ؛ 3) أكثر تكريسًا لتطوير التكنولوجيا المتقدمة ، وتزويد المستهلكين بمنتجات وخدمات ممتازة ؛ 4) المزيد من الاهتمام بزراعة ثقافة الشركات ، وتحقيق الفوائد المتبادلة والنتائج الفوز مع الشركاء. بالإضافة إلى ذلك ، صاغت Toyota أيضًا رؤية طويلة المدى على أساس فلسفة الشركات. في أواخر التسعينيات ، تطورت تكنولوجيا تكنولوجيا المعلومات بسرعة ، واستمرت صناعة السيارات في إعادة تنظيم عالمي ، وأصبحت المنافسة أكثر فأكثر. بناءً على التغييرات في بيئة الأعمال ، اقترحت تويوتا الرؤية العالمية لـ "مستقبل الابتكار" في عام 1999 -إنشاء مجتمع أكثر ازدهارًا يعتمد على التصنيع المستقل والابتكار التكنولوجي.

تويوتا تعزز "هيكل إصلاح الأعمال" لتقليل سير العمل وتحسين كفاءة تشغيل الشركة. في التسعينيات ، من أجل الاستجابة لانخفاض إيرادات الصادرات الناجمة عن تراجع الركود الاقتصادي المحلي وتقدير الين الياباني ، كان تعزيز التعاون عبر البصر وتحسين كفاءة علاج الأعمال ضروريًا بشكل متزايد. في عام 1993 ، نفذت تويوتا "هيكل إصلاح الأعمال (BR)" ، أي في وقت ثابت ، تم ترتيب الموظفين ذوي الخبرة بشكل استراتيجي إلى الإدارة الإدارية ، واستخدموا الموارد البشرية الحالية بشكل أكثر فعالية للتعامل مع أعمال الإصلاح. تم تمديد هذا الهيكل ليشمل جميع الإدارات بخلاف الإنتاج بحلول عام 1994. يمكن أن تبسيط موظفي الدعم وتحسين كفاءة العمل ديناميكيًا ، وهو فعال للغاية في التعامل مع الأعمال التجارية في مختلف المجالات. بالإضافة إلى ذلك ، تحدد Toyota أيضًا الهدف لتقليل عملية العمل الحالية بنسبة 30 . بعد تقليل سير العمل ، يتم ترتيب حوالي 20 من الموظفين في مواقع BR ، و 80 المتبقية من الموظفين يكملون العملية التي يتم تبسيطها بأنفسهم. يمكن استخدام فائض الموارد التي تم إنشاؤها في مهام جديدة أو مهمة ، ويمكن استخدامها لتقليل ساعات العمل ، مما يحسن إلى حد كبير كفاءة تشغيل الشركة.

تويوتا تعزز إصلاح الموارد البشرية "Pro21" ، بدءًا من جانب آلية الترويج وآلية الرواتب وآلية التدريب ، ويبني نظامًا للموارد البشرية يلبي الحاجة إلى القرن الحادي والعشرين جوهر في عام 1996 ، عززت الشركة إصلاح الموارد البشرية "Pro21" ، والذي يهدف إلى تطوير الموظفين والهياكل التنظيمية المستقلة والتنافسية التي يمكن أن تلبي احتياجات القرن الحادي والعشرين. اعتمدت الشركة لأول مرة "خطة التحدي" ، التي مكنت الموقف من الترويج للأداء الفعلي بدلاً من الحياة العملية ، والتي حفزت بشكل كبير حماس عمل الموظفين. ثانياً ، قامت تويوتا بمراجعة نظام الرواتب وقدمت النظام الذي غير راتب الموظف ديناميكيًا بناءً على نتائج التقييم السنوية ، المستوى الثانوي المتقدم المتقدم ". أخيرًا ، كجزء من الإصلاح "Pro21" ، أطلقت تويوتا "خطة تطوير الموارد البشرية المهنية" في عام 1999 لاختيار مجال أساسي لتطوير مهارات مهنية لكل موظف لتنمية المزيد من المواهب المهنية التي تعزز تطوير الشركة.

6.1.4 إعادة تنظيم قنوات المبيعات ، قدمت العلامة التجارية لكزس

قمنا بإعادة تنظيم مجموعات المبيعات والتسويق وأنشأنا مجموعات تشغيل القنوات الخمس. مع تركيز سوق السيارات الياباني من أول عملية شراء للسيارة إلى الاستبدال ، تغير تركيز مبيعات تويوتا تدريجياً من مبيعات السيارات الجديدة التقليدية إلى دفع التقسيط والتأمين والسيارات المستخدمة وبعد الخدمات. في عام 1997 ، نفذت مجموعة المبيعات والتسويق في اليابان إعادة تنظيم كبير. في الماضي ، وفقًا لمختلف وظائف المبيعات مقسومًا على السيارات الجديدة والسيارات المستعملة ، تم دمجها وفقًا لقنوات التجار ، وإعادة تنظيمها في مجموعة تشغيل القناة رقم 1-5. ومع ذلك ، هناك قسمين داخل مجموعة العمليات هذه ، والتي لا تؤدي إلى تحول الشركة إلى أسلوب المبيعات الشامل. على سبيل المثال ، يوجد قسم المبيعات رقم 1 وإدارة تشغيلية القناة في تاجر تويوتا الذي يصوغ سياسات المبيعات جميعها بالتوازي في مجموعة تشغيل القناة الأولى. لذلك ، من أجل تنظيم سياسة المبيعات لكل قناة ، في حين تم إطلاق "خطة مبيعات اليابان" لعام 2000 في عام 2000 ، ألغت Toyota نظام "Swo -Sector".

عززت تويوتا إصلاح منتجات "GNT" وقنوات المبيعات ، وقد تم تحسين حصتها في السوق بشكل كبير. في عام 2003 ، أعلنت تويوتا عن تنفيذ الإصلاح الأساسي لـ "GNT". لديها ثلاثة أهداف رئيسية: 1) تقديم العلامة التجارية لكزس في السوق اليابانية ، مما يخلق علامة تجارية عالمية عالية الجودة للقرن الحادي والعشرين ؛ 2) دمج Netz و Vista لتصميم قنوات جديدة Netz للعملاء ذوي القيمة الجديدة ؛ 3) تعزيز Toyota Toyota قامت مصادقة التجار وتجار Corolla بإعادة تقييم تشكيلة منتجاتهم. من أجل تقديم العلامة التجارية Rexus ، التي أنشأت موقعًا قويًا في الولايات المتحدة ، أصبحت تويوتا وزارة المبيعات والتسويق والتسويق في لكزس في عام 2003. في عملية إنشاء شبكة مبيعات ، أضافت تويوتا تجارين جديدين ، وفي الوقت نفسه أعطت جميع الفرص للمشاركة في التجار الحاليين. بدأت قنوات لكزس اليابانية عملياتها في عام 2005 ، مع ما مجموعه 143 تجار. بالإضافة إلى ذلك ، تم إعادة تنظيم القنوات الخمس الخاصة بـ Toyota Brand كأربع قنوات منذ إنشاء قناة Vista في عام 1980. تهدف قناة Netz الجديدة بشكل أساسي إلى العائلات الشابة والعملاء ، والشعار هو "قناة القرن الحادي والعشرين". بعد الانتهاء من إعادة التنظيم في عام 2004 ، بدأت شبكة مبيعات Netz التي تتكون من حوالي 1600 تجار في الترويج للمنتجات ذات الوظائف الفريدة والوظائف. صعد تنفيذ سياسة "GNT" التي جعلت حصة السوق اليابانية في تويوتا (باستثناء السيارات المصغرة) أكثر من 45 في عام 2006.

من أجل مواجهة التغييرات الهيكلية في السوق اليابانية ، عززت تويوتا تطوير منتجات جديدة من ناحية وتحسين المنافسة الأساسية للعلامة التجارية ؛ من ناحية أخرى ، أوضحت اتجاه تطوير الفترة الجديدة ، وحاسمًا عززت إصلاح نماذج الأعمال وقنوات المبيعات والموارد البشرية. لقد أصبح هذا القوة الدافعة الأساسية لتويوتا للحفاظ على حصة سوقية كبيرة.

6.2 الترويج الشامل للتوطين ، استمرت أعمال أمريكا الشمالية في التوسع

6.2.1 تواصل توسيع نطاق أعمال أمريكا الشمالية ، وتستمر المبيعات وحصة السوق في الزيادة

قامت Toyota بتسريع توسعها في سوق أمريكا الشمالية ، واستمرت في زيادة الحصة في المبيعات وحصة السوق. في التسعينيات ، مع توسع الاقتصاد الكلي ، زاد سوق السيارات الأمريكي بشكل مطرد ، حيث تتجاوز إجمالي المبيعات 17 مليون وحدة في عام 2000. على الرغم من أن تمزق فقاعة تكنولوجيا المعلومات وارتفاع أسعار النفط في عام 2001 أدى إلى انخفاض الاقتصاد وتقليص السوق ، اعتبارًا من عام 2007 ، استقر حجم المبيعات السنوي للسيارة في حوالي 16 مليون سيارة. خلال هذه الفترة ، اتخذت تويوتا تدابير إيجابية لإصدار نماذج جديدة مناسبة للسوق الأمريكي ، وتوسيع الإنتاج المحلي ، وتطوير وبيع الشبكات ، والتي زادت بشكل كبير من المبيعات وحصة السوق. توسع حجم المبيعات من 1.236 مليون في عام 1991 إلى 2.917 مليون في عام 2007 ، وارتفعت حصة السوق من 8.2 إلى 16 . في عام 2006 ، تجاوزت حصة السوق في تويوتا كرايسلر ، وفي عام 2007 تجاوزت فورد ، حيث احتلت المرتبة الثانية في السوق الأمريكية ، في المرتبة الثانية بعد المدير العام.

مع نمو الاقتصاد الأمريكي ، قام الاقتصاد الكندي أيضًا بقوة منذ النصف الثاني من التسعينيات. استمرت مبيعات تويوتا في كندا في النمو ، حيث وصلت إلى 100000 وحدة في عام 1997 ، و 150،000 في عام 2002. مشروع "GT-10" (Global Team Roderversion-10) ، والذي يهدف إلى تحقيق حصة سوقية بنسبة 10 ، تم إطلاقه في عام 2002 في شركة تويوتا الكندية وحقق أهدافه في عام 2003. منذ ذلك الحين ، استمرت تويوتا في التوسع بشكل مطرد في كندا. في عام 2006 ، بلغت مبيعات تويوتا السنوية 190،000 ، وبلغت حصة السوق 12 .

6.2.2 تنفيذ استراتيجية توطين المنتج وضبط صورة العلامة التجارية تدريجياً

حتى الثمانينيات من القرن الماضي ، كانت صورة العلامة التجارية التويوتا في أمريكا الشمالية مركزة في سيارات الركاب المدمجة والمتوسطة الحجم ، مثل كامري وكورولا ، والسيارات الصغيرة ، مثل Hilux. منذ التسعينيات ، واصلت الشركة تحديث نماذج سياراتها الأصلية لجعلها أكثر ترجمة ؛ من ناحية أخرى ، أطلقت سلسلة من النماذج الجديدة تعتمد على سيارات الدفع الرباعي لضبط صورة العلامة التجارية.

قم بتحديث نموذج سيدان الأصلي لجعله أكثر ترجمة. تم إطلاق Camry Gracia السادس في عام 1996. هذه سيارة مصممة لسوق أمريكا الشمالية ، والتي يتم تحويلها لاحقًا إلى التكيف مع السوق اليابانية. حجم جسمه هو 4760 مم*1785 مم*1420 مم ، والقوة الحصانية للمحرك لديها خياران: 2496 سم مكعب و 2163 سم مكعب. هذه السيارة لها أداء أعلى للسلامة ، والذي يلبي معايير اختبار تصادم Goa. جميع النماذج مجهزة بـ ABS و SRS Safety Sacs المزدوجة والخيارات. مثل كامري ، في التسعينيات ، قامت تويوتا بتجديد موضعي على جميع طرز سيدان في أمريكا الشمالية في التسعينيات ، وزادت مبيعات السيارات.

تقوم Toyota بضبط صورة العلامة التجارية في أربع خطوات وتوسيع سلسلة النماذج الخاصة بها.

في عام 1989 ، اتخذت تويوتا الخطوة الأولى في الدخول إلى سوق السيارات الفاخرة وأنشأت علامة لكزس. مع خدمة العملاء الفعالة والعالية ذات الجودة العالية للمسابقة الألمانية ، فازت لكزس بتقدير كبير للعملاء الأمريكيين. في عام 2000 ، سجلت العلامة التجارية لكزس أعلى سجل في سوق السيارات الفاخرة بحجم مبيعات قدرها 206،000 وحدة ، وفي عام 2007 ، توسعت إلى 329000 وحدة.

منذ التسعينيات من القرن الماضي ، بدأت سيارات الدفع الرباعي والشاحنات الصغيرة والتقاطات بالترحيب من قبل المستهلكين الأمريكيين. لذلك ، دخلت الخطوة الثانية من تويوتا هذه الأسواق الجديدة. في عام 1996 ، أصدرت Toyota SUV -RAV4 عبر الحدود ، ثم أطلقت Sienna Micro -Van في عام 1997. بالإضافة إلى ذلك ، دخلت الشركة أيضًا إلى سوق التقاط الكبير الذي احتكرته سابقًا من قبل عمالقة السيارات الأمريكية الرئيسية الثلاثة ، وأطلقت بيك آب Tundra و Tacoma و T100 المصممة لسوق الولايات المتحدة. ارتفعت مبيعات بطاقات الخفيفة في تويوتا بشكل كبير في هذه المرحلة. ارتفعت نسبة بطاقات الضوء إلى مبيعات سيارات الركاب من 29.9 في عام 1988 إلى 42.6 في عام 2007. لم تعد صورة تويوتا في أمريكا الشمالية مجرد علامة تجارية للركاب.

عند دخوله القرن الحادي والعشرين ، أصبحت حماية البيئة وتوفير الموارد تدريجياً موضوع العصر. الخطوة الثالثة من تويوتا أصدرت السيارة الهجينة بريوس لتعزيز صورة العلامة التجارية لحماية البيئة. بالإضافة إلى ذلك ، أصدرت Toyota أيضًا نسخة مختلطة من نماذجها الحالية (مثل Camry و Lexus Brand Series وحتى SUV). زادت المبيعات السنوية للمركبات الهجينة تويوتا بسرعة من 5500 مركبة في 2000 إلى 277،000 في عام 2007 ، وهو ما يمثل ما يقرب من 40 من حصة السوق في قطاع السوق.

كانت الخطوة الرابعة من صورة العلامة التجارية ل Toyota هي إنشاء علامة تجارية Scion للمستخدمين الشباب في عام 2003. تهدف تويوتا إلى "جيل Y" (الأشخاص المولودون في 1975-1989) ، وهي مجموعة كانت تفتقر نسبيًا إلى الاختراق نسبيًا. جربت الشركة قنوات الإعلانات والمبيعات الجديدة ، ونفذت الترويج للإنترنت ، وأنشأت موقع Scion.com. الدفعة الأولى من نماذج مبيعات العلامة التجارية XA و XB مستقرة ، و TC التي تم إطلاقها في عام 2004 مخصصة للسوق الأمريكية على وجه التحديد.

بشكل عام ، حول القرن الحادي والعشرين ، قامت تويوتا بتحديث النماذج الأساسية الأصلية (مثل Corolla و Camry و Hilux) من ناحية لزيادة حصتها في السوق ؛ من ناحية أخرى ، تزيد من توريد الشاحنات الخفيفة وتعزيز التكنولوجيا الهجينة بقوة. ساعد إنشاء نظام المنتجات المترجمة تويوتا على فتح سوق أمريكا الشمالية. مع ضعف السوق اليابانية ، حافظت على وضع مصنعوها من الطبقة العالمية.

6.2.3 توسيع نطاق الإنتاج المحلي وزيادة نسبة المشتريات المحلية

توسعت تويوتا في خطوط الإنتاج الحالية في أمريكا الشمالية وبناء مصانع جديدة ، وتوسيع نطاق الإنتاج الموضعي جوهر ابتداءً من النصف الثاني من الثمانينات من القرن الماضي ، من خلال شركة المشاريع المشتركة Nummi و Toyota Motor Manufacturing Corporation (TMMK) و Toyota Canada Motor Corporation (TMMC) ، أطلقت تويوتا الإنتاج المحلي بطريقة منظمة في أمريكا الشمالية. منذ عام 1990 ، زاد الطلب على السيارات في سوق الولايات المتحدة تدريجياً. من أجل زيادة العرض ، قامت Toyota بتوسيع TMMK وتحويلها إلى مصنع مخصص للسيارات للركاب ، والذي عزز إنتاج سيارات الركاب على أساس كامري. بالإضافة إلى ذلك ، أنشأت Toyota TMMI و TMMTX في إنديانا وتكساس وصنعت مصانع جديدة. كلا المصنعين مسؤولان بشكل أساسي عن إنتاج بطاقات الالتقاط وسيارات الدفع الرباعي وشاحنات النماذج الرئيسية الجديدة في تويوتا. يمكن أن يصل الناتج السنوي إلى 350،000 وحدة. في كندا ، قامت TMMC ببناء مصنع شمالي جديد ، مسؤول عن إنتاج كورولا الجديد والعرض على الولايات المتحدة. في عام 2005 ، بدأت تويوتا في بناء مصنع جديد في أونتاريو للتعامل مع نمو سوق سيارات الدفع الرباعي. بدأ المصنع الجديد في إنتاج RAV4 في عام 2008.

تويوتا تبني مصنع محرك جديد في أمريكا الشمالية لزيادة نسبة المشتريات المحلية. في التسعينيات من القرن الماضي ، قدم الارتفاع المستمر في الين وتحقيق التجارة الحرة في أمريكا الشمالية الضروريات وإمكانيات الإنتاج المحلي لتويوتا لتنفيذ المحركات. في عام 1994 ، نظرًا لأن الحكومة ألغت التعريفة الجمركية على بعض مكونات الإنتاج ، قامت TMMC ببناء مصنع لأعمال المحرك في كندا وبدأت في تجميع محرك كورولا في عام 1995. في عام 1996 ، أنشأت تويوتا TMMWV في ولاية فرجينيا الغربية وبدأت في إنتاج محركات ZZ. في السابق ، تم توفير هذا المحرك من قبل مصنع Toyota's Downhill في اليابان. بعد توسيع TMMWV في عام 1999 ، زادت القدرة الإنتاجية السنوية إلى 500000 وحدة ، وبدأت في إنتاج محركات MZ لنماذج Avalon. في عام 2001 ، بدأت TMMWV في إنتاج الإرسال ، وهي المرة الأولى التي تنتج فيها Toyota ناقل حركة أوتوماتيكي في المناطق خارج اليابان. في نفس العام ، أنشأت تويوتا أيضًا Tmmal في ألاباما ، وهي مسؤولة عن إنتاج محركات الشاحنات. في عام 2003 ، بدأت Tmmal في إنتاج محركات V8 لاستلام التندرا. هذه هي المرة الأولى التي تنتج فيها Toyota هذا المحرك في الخارج. مع التوسع المطرد لإنتاج المحرك ، زادت تويوتا من نسبة المشتريات المحلية ، والتي تتجاوز بشكل شامل مستوى 62.5 من اتفاقية التجارة الحرة في أمريكا الشمالية.

6.2.4 تعزيز توطين الإدارة والبحث والتطوير ، بالقرب من السوق المحلية

مع توسع الإنتاج المحلي في أمريكا الشمالية ، عززت تويوتا بنشاط توطين الإدارة والبحث والتطوير منذ منتصف التسعينيات.

في عام 1996 ، أنشأت شركة Toyota Corporation Toyota Motor Motoring Corporation (TMMNA) في كنتاكي لتوطين ملكية جميع أعمال التصنيع التي تسيطر عليها شركة Japan Corporation مباشرة من قبل ، بما في ذلك إعداد الإنتاج والشراء والتصنيع والتوزيع. في نفس العام ، تم إنشاء شركة تويوتا موتور أمريكا الشمالية (TMA) ، والتي افترضت العلاقات العامة ووظائف أبحاث السوق. في نهاية التسعينيات ، عينت تويوتا مواهب محلية كأعلى منصب التابعة لأمريكا الشمالية ، وبدأت توطين المديرين. في عام 2001 ، كان غاري كونفيس ، الذي كان يعمل سابقًا في فورد ، عضوًا في فريق Nummi Entrepreneurial ، وكان مسؤولاً عن TMMK. في عام 2006 ، تم اختيار جيمس برس كأول رئيس أمريكي لـ TMA.

من خلال تعزيز وظيفة شركات التصميم والبحوث Calty و TTC ، عززت Toyota التوطين في التنمية. كانت إحدى النتائج Avalon ، أول مركبة مصممة لسوق أمريكا الشمالية في عام 1994. هذه سيارة "ولدت في الولايات المتحدة". TTC مسؤولة عن الهندسة التقنية والكالتي. وشملت مساهمات هاتين قواعد البحث والتطوير المحليين أيضًا كامري الجديد في عام 1996 ، والجيل الأول من سولارا في عام 1998 ، والجيل الثاني أفالون في عام 1999. الثاني -جينات تيندرا الذي تم إطلاقه في عام 2006 هو "شاحنات أمريكية مصنوعة من أمريكا". بدأ تطوير هذا النموذج في عام 2004. وهو مشروع محلي كبير يتضمن التعاون بين وحدات الهندسة والتصميم والتصنيع. قام Calty بإعداد مركز Calty Design Research Center في ANN Arbit في TTC. تعاون الطرفان بشكل وثيق لتصميم مشترك لمظهر وداخل التندرا.

6.3 تسريع وتيرة العولمة وتنفيذ الأعمال الخارجية وفقًا للظروف المحلية

6.3.1 تحسين الإنتاج والمبيعات المحلية ، تحسن الأداء الأوروبي بسرعة

في القرن الحادي والعشرين ، زادت مبيعات تويوتا وحصة السوق في أوروبا بسرعة. في التسعينيات ، بسبب حرب الخليج ، حرب اليوغوسلاف السابقة وأزمة العملة الأوروبية ، أصبح الاقتصاد الأوروبي بطيئًا ويتقلص سوق السيارات بسرعة. في عام 1993 ، انخفضت مبيعات المركبات الأوروبية الجديدة إلى 14.6 مليون سيارة ، وانخفض السوق الأساسي في أوروبا الغربية إلى 12.5 مليون وحدة ، وهو أدنى مستوى منذ 20 عامًا. كانت مبيعات اليابان في أوروبا تقييدًا طوعيًا للتصدير قبل عام 1999. في منتصف التسعينيات ، تأثرت مرة أخرى بتقدير الين ، وبالتالي كان النمو بطيئًا. ومع ذلك ، عملت تويوتا بجد لتحسين المنتجات وتحسين أنظمة الإنتاج والمبيعات المحلية. في عام 1998 ، تجاوزت نيسان لتصبح أفضل علامة تجارية مبيعات يابانية في السوق الأوروبية. عند دخوله القرن الحادي والعشرين ، بدأ حجم المبيعات الإجمالي للسوق الأوروبية في الارتفاع عند ظهور سوق أوروبا الشرقية التي يمثلها السوق الروسية ، حيث بلغ 22.4 مليون وحدة في عام 2007. استمرت مبيعات تويوتا وحصة السوق. بحلول عام 2007 ، اقترب حجم المبيعات من مليون وحدة ، وبلغت حصة السوق 5.7 .

أنشأت تويوتا شركات تصنيع في العديد من الدول الأوروبية لتنفيذ الإنتاج المحلي بالكامل. حوالي التسعينيات ، من أجل التعامل مع قيود التصدير الطوعية وتقدير الين في أواخر الثمانينيات ، بدأت تويوتا في تنفيذ الإنتاج المحلي في أوروبا على أساس التجربة الأمريكية. في عام 1989 ، بدأت تويوتا في التعاون مع فولكس واجن لإنتاج هيلوكس في ألمانيا الغربية. في عام 1992 ، قامت Toyota ببناء أول قاعدة إنتاج في أوروبا TMUK في المملكة المتحدة. في نهاية التسعينيات ، توسعت القدرة الإنتاجية للمصنع إلى 200000 وحدة ، وزاد إنتاج المحرك إلى 200000 وحدة. في عام 1998 ، عند دعوة الحكومة الفرنسية ، أنشأت تويوتا مؤسسة تويوتا للسيارات للسيارات (TMMF) ، وهي مسؤولة بشكل أساسي عن إنتاج Yaris. من ناحية ، فهي قريبة من السوق الرئيسية في Yaris Southern Europe ، ومن ناحية أخرى ، لها مزاياها في الشراء. في عام 2000 ، حولت تويوتا مشروعها المشترك في تركيا إلى تويوتا موتور لجعل شركة التركية (TMMT). يتمتع المصنع بأفضل جودة تصنيع في قاعدة الإنتاج في Toyota في الخارج ، واحتلت موقعًا رئيسيًا كقاعدة توريد في السوق الأوروبية. بعد أزمة العملات في عام 1998 ، نما الاقتصاد الروسي بشكل مطرد ، وزادت مبيعات تويوتا ، حيث وصلت إلى نفس المستوى الذي تتبعه خمس دول أوروبية غربية رئيسية. بالنظر إلى أن الحكومة الروسية قد تزيد من ضريبة الاستيراد للسيارة بأكملها وتقليل التعريفات على الأجزاء ، بدأت تويوتا في البدء بالإنتاج المحلي لروسيا. في عام 2005 ، تم إنشاء Toyota Motor Motoring Russia (TMMR). في نهاية عام 2007 ، بدأت في إنتاج كامري في المنطقة المحلية مع إنتاج سنوي قدره 50000 مركبة.

قامت Toyota بتحسين نظام المبيعات تدريجياً وأنشأت هيكل إدارة أكثر اكتمالًا. خلال هذه الفترة ، التزمت مقر مبيعات تويوتا في شركة تويوتا للسيارات الأوروبية في السوق الأوروبية (TMME) بتعزيز المبيعات. في التسعينيات ، أقر TMME مساهمة أو زيادة حيازات الأسهم ، ودمجت التجار الرئيسيين في دول أوروبا الغربية في الشركات التابعة ، وأنشأ بعض التجار في أوروبا الوسطى وأوروبا الشرقية. منذ عام 2001 ، فتحت TMME مستودع مكون وقاعدة دفق مكونات شاملة في مختلف البلدان ، بحيث تخلص التجار من تشغيل قطع الغيار ويمكنهم التركيز على أنشطة التسويق. استجابة لتوسيع سوق السيارات من أوروبا الوسطى إلى أوروبا الشرقية والاتحاد السوفيتي السابق منذ عام 2000 ، أنشأت TMME تجار في روسيا وأوكرانيا في عامي 2001 و 2004. أصبح التجار في بولندا والجمهورية التشيكية الشركات التابعة المملوكة بالكامل. مع زيادة قاعدة الإنتاج الأوروبية بأكملها ، تم إنشاء NV/SA الأوروبية (TME) في تويوتا في عام 2002. بالإضافة إلى الشركة القابضة لـ TMME و TMEM ، تم منحها أيضًا وظائف تتعلق بتخطيط الإدارة والعلاقات العامة والشؤون القانونية والتدابير البيئية. يتم وضع TMME كشركة مبيعات. TMEM هي شركة للبحث والتطوير والتصنيع ، و TME هي شركة إدارية. ونتيجة لذلك ، من الواضح أن دور كل شركة ومسؤولية.

قامت تويوتا بتعديلها للمنتجات التي طورتها اليابان والولايات المتحدة وأدخلتها في السوق الأوروبية. عندما تم إعادة تصميم Tmuk's Avensis (المعروف سابقًا باسم Carinae) في عام 2003 ، تم تطويره إلى نموذج على وجه التحديد لأوروبا. بالإضافة إلى ذلك ، قامت Toyota بتحسين نموذجها الياباني Vitz وتم إصداره باسم Yaris في عام 1999. هذه السيارة الصغيرة تنافسية تمامًا من حيث التكنولوجيا والسلامة والتشغيل وحماية البيئة ، ويمكنها التنافس مع منافسين من اليابان وأوروبا. بالإضافة إلى ذلك ، قامت الشركة بتسويق إيجابي محليًا ، والذي يتجاوز مبيعات Yaris بشكل كبير. في عام 1999 ، حصل Yaris على لقب "Motors European of the Year 2000" وأصبح أول محرك توتو يمنح في أوروبا. على النقيض من ذلك ، عندما دخلت لكزس السوق الأوروبية في عام 1990 ، لم يكن وضع المبيعات متفائلاً بسبب انخفاض مبيعات سوق السيارات المرتفعة وغير قادر على التكيف مع السوق. كاستجابة ، نفذت العلامة التجارية "خطة تحدي لكزس" في 2005-2007 ، بما في ذلك: تعزيز شبكات المبيعات ، وزيادة الوعي بالعلامة التجارية ، وزيادة رضا العملاء. بعد تنفيذ الخطة ، قفز وعي العلامة التجارية لكزس من 3 في عام 2004 إلى 6 في عام 2006 ، وارتفعت المبيعات من 23000 في عام 2005 إلى 40،000 في عام 2006.

6.3.2 ابدأ مشروع IMV وبناء قاعدة تصدير آسيوية

في عام 1997 ، تنتشر أزمة العملة الآسيوية الناجمة عن غطس باهت التايلاندي بسرعة ، وبدأت الاقتصادات في مختلف البلدان في الانكماش ، وانخفضت سوق الدول الأعضاء في آسيان بشكل حاد. في القرن الحادي والعشرين ، تعثرت الاقتصادات في مختلف البلدان تدريجياً. وصلت إجمالي الطلب على تايلاند وإندونيسيا وماليزيا والفلبين إلى 1.68 مليون سيارة في عام 2002 ، وهو ما يتجاوز قمة 1.44 مليون سيارة قبل الأزمة. في هذه المرحلة ، قامت تويوتا بتسريع تطوير وإطلاق سيارات الركاب التي تتوافق مع طعم الشعب الآسيوي ، وزادت مبيعاتها الواسعة من المبيعات ، بما في ذلك الترويج الآسيوي ، وحصلت على درجات متفاوتة من التنمية في البلدان الآسيوية.

عززت تويوتا بشكل شامل أعمال آسيا والمحيط الهادئ ، ووضعت استراتيجيات تطوير وفقًا للظروف المحلية جوهر في تايوان ، يستمر السوق الذي يدخل فترة الاستحقاق في الانخفاض. ومع ذلك ، فإن مبيعات تويوتا لا تزال قوية واستمرت حصة السوق في الزيادة. في الهند ، أنشأت مجموعة تويوتا وكيروسكا بشكل مشترك شركة تويوتا كيروسكا للسيارات وبدأت في الإنتاج محليًا. مع التطور السريع للاقتصاد ، نمت سوق السيارات في الهند ، واستمرت مبيعات تويوتا في الهند في الزيادة. في فيتنام ، أنشأت تويوتا تويوتا موتور فيتنام لتنظيم الإنتاج المحلي وتطوير شبكات المبيعات. منذ ذلك الحين ، استمرت مبيعات تويوتا وحصة السوق في الزيادة ، والتي حافظت على المركز الأول منذ عام 1998. بعد إلغاء حظر استيراد السيارة الياباني في كوريا الجنوبية ، أنشأت تويوتا شركة تويوتا موتور كوريا الجنوبية كمستورد عام ووكيل مبيعات. أولاً ، تم الترحيب بعلامة لكزس على نطاق واسع ، ثم بدأت المبيعات المحلية لعلامة تويوتا. في أستراليا ، بسبب الاستهلاك الحاد للدولار الأسترالي في عام 1985 ، كانت مبيعات تويوتا ضعيفة ، ولم تعود إلى المستوى السابق حتى نهاية القرن العشرين. منذ ذلك الحين ، بسبب النمو الاقتصادي والتعريفات ، زادت مبيعات تويوتا الأسترالية بشكل مطرد.

أطلقت Toyota مشروع IMV لتوسيع نطاق إنتاج منطقة آسيا والمحيط الهادئ وإنشاء حالة قاعدة التصدير الخاصة بها. عانت الأزمة النقدية في عام 1997 من انتكاسات مؤقتة في إنتاج البلدان الآسيوية ، ولكن في الوقت نفسه ، وفرت أيضًا الفرصة لتوسيع نظام الإمداد المتبادل في المنطقة. في عام 2002 ، أطلقت تويوتا مشروع IMV. المشروع هو نظام إمداد مفيد للطرفين يهدف إلى تحقيق 100 من المشتريات المحلية. تشمل نماذج التغطية ثلاثة أنواع من البيك آب والشاحنات الصغيرة والسيارات الدفعية القائمة على سيارات الدفع الرباعي. بعد هذا المشروع ، أنشأت تويوتا نظام إمداد أكثر كفاءة في جميع أنحاء العالم ، والذي يمكن أن يوفر للعملاء في جميع أنحاء العالم بسعر أكثر واقعية بسعر أقصر.

في تايلاند، في عام 1996 ، أنشأت TMT مصنع Gateway واستخدمته لإنتاج سيارات الركاب ، في حين تحول مصنع Samrong السابق إلى إنتاج مركبات تجارية. أنتجت Toyota أولاً أول سيارة Soluna مصممة للسوق الآسيوية في المصنع الجديد ، لكن حجم المبيعات لم يكن مرضًا بسبب وقت الإطلاق الذي يتزامن مع أزمة العملة. منذ ذلك الحين ، أنتجت Toyota على التوالي نماذج Corolla Altis و Camry Hybrid و Prius. في بداية النصف الثاني من التسعينيات ، توسع الإنتاج والصادرات في تايلاند تدريجياً. وصل الناتج التراكمي لـ TMT في عام 2010 إلى 5 ملايين وحدة ، بلغ حجم التصدير التراكمي لـ IMV مليون وحدة ، مما يجعل TMT مشاركًا رئيسيًا في إطار تويوتا العالمي. في إندونيسيا ، بنيت تويوتا مصنعًا جديدًا للكاروانغ وتم وضعه في عام 1998. في عام 2003 ، من أجل جعل إندونيسيا قاعدة التوريد الرئيسية لنماذج IMV ، قامت شركة Toyota Astra Automobile Corporation (TAM) بتجديد وظيفة المبيعات وغيرت اسمها إلى شركة Toyota Manufacturing في إندونيسيا (TMMIN) لتكون مسؤولة عن التصنيع. في عام 2004 ، بدأت الشركة في إنتاج Van Kijang Innova و Avanza الصغيرة. في الفلبين ، قامت شركة Toyota Philippine Corporation (TMP) ببناء مصنع سانت روزا كمصنع خاص للسيارات للركاب. في عام 2003 ، استنادًا إلى أحدث اللوائح الضريبية المنقحة ، وضعت تويوتا ألبوم الإنتاج الفلبيني على سلسلتين من VIOS و Innova ، وتم استيراد طرز أخرى من تايلاند. يتم وضع المقر الرئيسي في الفلبين كقاعدة لتوريد صندوق التروس في مشروع IMV Project. في عام 2006 ، أنتجت TAP ما مجموعه 180،000 صندوق تروس ، تم تصدير 170،000 وحدة منها إلى 10 دول ومناطق بما في ذلك تايلاند وإندونيسيا. في ماليزيا ، حصلت تويوتا على إنتاج Avanza للشركات المحلية Perodua و ASSB منذ عام 2005. في نفس العام ، أنشأت تويوتا جسم تويوتا موتورز ماليزيا (TABM) ، وفي عام 2006 ، بدأت في إنتاج لوحات ورسائل معلومات لشاحنات IMV الصغيرة ومركبات U-IMV. في الهند ، نفذت TKM على التوالي إنتاج كوالس وكورولا والابتكار في مصنع بنغالور. في عام 2002 ، أنشأت Toyota و Colossa بشكل مشترك TKAP لشركات تصنيع المكونات لبدء الإنتاج وتصدير علب التروس IMV. في أستراليا ، بدأت UAAI ، وهي مشروع مشترك بين تويوتا و GM ، في بناء مصنع Altoner جديد في عام 1992. بدأ المصنع الجديد في إنتاج كورولا وكامري وغيرها من الطرز في عام 1994 ، مع إنتاج سنوي قدره 100000 وحدة. في عام 1996 ، تم حل UAAI ، و Toyota Motor Australia Co. ، Ltd. عززت TMCA صادراتها وبدأت في التصدير إلى الشرق الأوسط كامري. في عام 2007 ، تجاوز إجمالي الصادرات 100000.

تعزيز شاملة للإنتاج الآسيوي والمبيعات والبحث والتطوير أنظمة جوهر ابتداءً من النصف الثاني من التسعينيات ، كانت عملية العولمة متقدمة بسرعة ، وأصبحت تطوير الموارد البشرية في مجال الإنتاج مهمة عاجلة. استجابةً لقضايا التطوير هذه ، أنشأت TMC مركزًا عالميًا للإنتاج (GPC) في مصنع Yuancho في مدينة تويوتا وأنشأت فروعًا في المناطق الرئيسية في العالم. من بينها ، مركز الإنتاج العالمي لآسيا والمحيط الهادئ (AP-GPC) الذي أنشأته شركة Toyota Motor Corporation (TMT) في تايلاند مسؤول عن إجراء تدريب الموظفين في آسيا. في عام 2001 ، أنشأت تويوتا شركة تويوتا موتور آسيا -شركة باسيفيك ، المحدودة (TMAP) ، وهي مسؤولة عن توفير الدعم للمبيعات ومبيعات السوق وبعد الخدمة ، وتدريب وتصدير الأعمال التجارية في مختلف البلدان. في مجال R&D ، تم إنشاء شركة Toyota Asia Pacific Technology Center ، Ltd. (TTCAP-TH) في عام 2003. وهي قاعدة البحث والتطوير الثالثة لتويوتا في الخارج بعد الولايات المتحدة وأوروبا. إنه يحدد نظامًا للتطوير يلبي الاحتياجات المحلية ويصمم الجسم والمواصفات الفريدة التي تعكس تفضيلات السوق الآسيوية. في عام 2007 ، قام TMAP-TH و TTCAP-TH بدمج إنشاء شركة Toyota Motor Asia Pacific Engineering Co. ، Ltd. (TMAP-EM). الشركات الجديدة مسؤولة عن دمج جميع شركات آسيا من التنمية والمشتريات والخدمات اللوجستية ، وتعزيز إنتاج الشركات التابعة ، ودعم المزيد من التوطين.

6.3.3 إنشاء مشروع مشترك وتوسيع الأعمال الصينية

تعاونت تويوتا مع العديد من شركات صناعة السيارات الصينية لتوسيع نطاق إنتاجها في الصين. في عام 1994 ، أعلنت الحكومة الصينية عن أحدث سياسة صناعة السيارات ، والتي تتطلب تطوير صناعة السيارات في صناعة أساسية ، بما في ذلك تصنيع المكونات. في الوقت نفسه ، تم اعتماد لوائح صارمة في إدخال رأس المال الأجنبي لمنع الشركات الأجنبية من إنشاء أكثر من اثنين من مشاريع تصنيع السيارات مع شركاء صينيين مختلفين. نظرًا لأن شركة DAFA التابعة للمجموعة قد أنشأت علاقة تعاون تقنية مع شركة Tianjin Automobile Industry Group ، Ltd. ، أصبحت الشركة الخيار الأفضل لتحالف تويوتا في الصين. منذ ذلك الحين ، تعاونت Toyota مع مجموعة Tianjin Automobile Industry Group و Sichuan Tourism Bus Group و China First Automobile Group و Guangzhou Automobile لمواصلة توسيع أعمال الصين.

تويوتا تعزز مبيعاتها واللوجستيات والموارد البشرية في الصين جوهر في التسعينيات ، تم تصدير أعمال تويوتا التي تملكها الصين إلى السيارة بأكملها في اليابان. قبل عام واحد من إنتاج Tianjin Toyota Motors ، تم إنشاء شركة Toyota China Investment Co. ، Ltd. (TMCI) في بكين وهو مسؤول عن مبيعات السيارات التي تنتجها شركة تيانجين تويوتا للسيارات. مع الافتتاح الشامل لحلف تويوتا و FAW والإنتاج المشترك ، تأسست شركة FAW Toyota Motor Sales Co. ، Ltd. (FTMS) في عام 2003 وبدأت في بيع المركبات التي تنتجها FAW Toyota. في وقت لاحق ، بدأت GAC Toyota الإنتاج وأنشأت نظام مبيعات داعم في عام 2006. هناك شبكة مبيعات مزدوجة القنوات التي تنتجها الصين. مع النمو السريع للسوق الصينية والتطور الشامل للإنتاج المشترك ، زاد إنتاج تويوتا في الصين بشكل حاد. نظرًا لتوزيع FAW Toyota و GAC Fengtian من خلال شبكات مختلفة ، فإن المشكلات المرتبطة بالخدمات اللوجستية مثل الكفاءة المنخفضة ، وارتفاع التكلفة ، ودورة التسليم الطويلة بارزة بشكل متزايد. من أجل حل هذه المشكلات ، استثمرت FAW و GAC و Toyota بشكل مشترك في إنشاء شركة Tongfang Global Logistics Co. ، Ltd. وفقًا للظروف الوطنية الصينية ، والإدارة المركزية ، والنظام اللوجستي المتقدم الكفاءة للتشغيل. في وقت مبكر من عام 1988 ، وقعت تويوتا اتفاقية على تقديم المساعدة الفنية ذات الصلة بـ HIACE مع شركة Shenyang Golden Cup Automobile Industry ، Ltd .. منذ ذلك الحين ، استخدمت تويوتا هذه الفرصة لتنفيذ عمليات التبادل في أنشطة السيارات والمسؤولية الاجتماعية للشركات ، مثل تنمية الموارد البشرية. تم تأسيس مركز تدريب تقنية Cana Customer Cup Cup Cup Cup في عام 1990. منذ إنشائها ، تم تعيينه كمركز تدريب تقني رئيسي منذ إنشائه. من خلال تدريب الفنيين المهنيين ، ساهمت تويوتا في تطوير صناعة السيارات في الصين.

6.3.4 تحسين المبيعات وتوسع الإنتاج في أمريكا اللاتينية في إفريقيا والشرق الأوسط

لقد تعزز تكامل سوق أمريكا اللاتينية تدريجياً ، وقد حقق تويوتا تقدمًا واسع النطاق في مختلف البلدان. في القرن الحادي والعشرين ، تطورت التنمية الاقتصادية لدول أمريكا اللاتينية بسرعة. وقد توسعت التحالفات الاقتصادية الإقليمية مثل Mercosur و The Andes '(Can) ، مما دفع سوق السيارات في أمريكا اللاتينية إلى النمو بسرعة. أنشأت Toyota منظمة "Toyota South Common Market" الافتراضية في عام 2003 ، والتي تدير بشكل رئيسي Toyota Brazilian TDA (TDB) وتويوتا الأرجنتين (TSA). الغرض من المنظمة هو إنشاء نظام لتحقيق عمليات أكثر مرونة في أمريكا اللاتينية من خلال المشتريات الإدارية المركزية والتصنيع والمبيعات. بالإضافة إلى ذلك ، من أجل تعزيز التسويق الإقليمي ، قامت تويوتا أيضًا بتنظيم التدريب ودعت التجار ذوي الخبرة إلى الحضور إلى التدريس ، وأنشئ لجنة مجموعة تعليمية في عام 2003.

كأكبر سوق في أمريكا اللاتينية ، البرازيل ، بسبب عدم استقرار البيئة المالية الدولية في ذلك الوقت ، شهدت الركود الاقتصادي في أواخر التسعينيات ، ونما الطلب على السيارات ببطء. عند دخول القرن الحادي والعشرين ، بفضل الصادرات القوية للمنتجات الصناعية والزراعية ، استأنفت مبيعات السيارات في البرازيل النمو. في عام 2000 ، باعت تويوتا أكثر من 20،000 سيارة في البرازيل ، وأكثر من 50000 مركبة في عام 2004 ، وأكثر من 72000 وحدة في عام 2007. على عكس البرازيل ، كان الاقتصاد الأرجنتيني في أزمة في أوائل القرن الجديد. توقفت الحكومة عن سداد الديون الأجنبية في عام 2001 ، وتقلص سوق السيارات بشكل حاد. استمر هذا الموقف حوالي خمس سنوات. ساعدت عوامل مثل ارتفاع أسعار الحبوب العالمية في الأرجنتين على تحقيق الانتعاش الاقتصادي والطلب على السيارات على إعادة التقييم. في عام 2007 ، بلغ سوق السيارات في الأرجنتين أعلى مستوى قياسي بلغ 573،000 وحدة مبيعات سنوية ، وصلت مبيعات تويوتا أيضًا إلى 29000 وحدة. تأثرت سوق السيارات Ruila المكلفة بالتقلبات في أسعار النفط الخام. منذ نهاية التسعينيات ، تقلصت وتوسيعها ، ولم تبدأ في النمو بشكل مطرد حتى عام 2004. ونتيجة لذلك ، زادت مبيعات تويوتا في فنزويلا من 6000 في عام 2003 إلى 54000 في عام 2007. تويوتا غائبة منذ ما يقرب من 40 عامًا منذ العمل في المكسيك في عام 1964. في عام 2001 ، أنشأت تويوتا TMEX في المكسيك ، استعادت مبيعات وخدمات البلاد. منذ ذلك الحين ، قامت Toyota باستيراد Corolla و Camry ، المصنعة من قبل أمريكا الشمالية ، Hilux المصنعة من قبل Argentina و IMV Cars المصنوعة في آسيا. مع إنشاء الشراكة الاقتصادية اليابانية والمكسيكية في عام 2005 ، زادت تويوتا من عدد المركبات المستوردة من اليابان وتعزيز تشكيلة منتجاتها في سوق المكسيك. في عام 2007 ، وصلت مبيعات تويوتا في المكسيك إلى 66000 سيارة.

أحرز أداء المبيعات في سوق الشرق الأفريقي والشرق الأوسط تقدمًا كبيرًا. في القرن الحادي والعشرين ، زادت مبيعات تويوتا في إفريقيا من 122000 في عام 2000 إلى 314،000 في عام 2007. في جنوب إفريقيا ، فإن مبيعات Hilux و Corolla و Camry ، التي يتم إنتاجها محليًا ، في مبيعات جيدة ، مما يساعد تويوتا في عام 2004 لكسر المبيعات السنوية البالغة 100000 وحدة في عام 2004. بالإضافة إلى ذلك ، نظرًا لأن جنوب إفريقيا قد ألغت التعريفات على السيارات المستوردة ، فقد أطلقت تويوتا العديد من الطرز الجديدة محليًا ، بما في ذلك Quantum و Yaris في عام 2005 ، و Avanza و Avensis في عام 2006. بفضل تعزيز سلسلة من التدابير مثل مبيعات العلامة التجارية لكزس ، تجاوزت مبيعات تويوتا في جنوب إفريقيا في عام 2007 150،000. في الشرق الأوسط ، مع ارتفاع أسعار النفط الخام ، توسع الطلب على أسواق السيارات بشكل حاد. اعتمدت تويوتا أساليب ترويجية إيجابية في المنطقة المحلية. بالإضافة إلى ذلك ، عزز تجار مختلف البلدان المرافق المختلفة مثل قاعات المعارض ومراكز الخدمات المكونة. زادت مبيعات تويوتا من 16000 مركبة في 2000 إلى 590،000 في عام 2008.

تويوتا توسع قواعد الإنتاج في أمريكا اللاتينية وأفريقيا. في البرازيل ، أعيد تصميم تويوتا في عام 2002 كورولا ، وتحولت من إنتاج التفكيك الكامل إلى الإنتاج المحلي الشامل. قامت Toyota ببناء مصنع ختم جديد ، وسعت إمدادات المكونات ، وزادت بشكل كبير معدل الشراء المحلي. نظرًا لأن كورولا الثاني في البرازيل ، تم الترحيب بها على نطاق واسع في دول أمريكا اللاتينية ، زادت TDB من قدرتها السنوية وجعلت البرازيل قاعدة لصالح Ratish America لتصدير سيارات الركاب. في عام 2001 ، حدثت أزمة اقتصادية. في البيئة الاقتصادية القاسية ، أعلنت Toyota عن إطلاق مشروع IMV وفازت بتوثيق حكومة الأرجنتين والعملاء. تم تصدير هذه المركبات IMV إلى 20 دولة في أمريكا اللاتينية بما في ذلك المكسيك ومنطقة البحر الكاريبي ، والتي ساهمت في استعادة اقتصاد الأرجنتين. مع تسريع الإنتاج والصادرات ، قامت TASA ببناء مصنع ختم جديد في عام 2006 ، وفي عام 2007 ، تم بناء مصنع جديد لطلاء المصد لزيادة القدرات الإنتاجية السنوية إلى 70،000 مركبة. في فنزويلا ، استجابةً لبرنامج "مركبة الأسرة" التي أعلنتها الحكومة الفنزويلية في عام 1999 ، تعاونت تويوتا فنزويلا (TDV) مع DAFA Automobile في عام 2001 لبدء إنتاج التفكيك الكامل لتيريوس. كجزء من مشروع IMV ، بدأ TDV في تجميع Hilux في عام 2005 وصدرته إلى بلدان مثل كولومبيا وإكوادور. المكسيك ليست فقط سوق أمريكا الشمالية مع إمكانات نمو هائلة ، ولكنها أيضًا قاعدة إنتاج مهمة للإنتاج التكميلي لشركات الإنتاج في منطقة اتفاقية التجارة الحرة في أمريكا الشمالية. في عام 2002 ، بموافقة الحكومة المكسيكية ، أنشأت تويوتا شركة باهاجلين فيتيان للسيارات (TMMBC). بدأت TMMBC في توفير قطع الغيار إلى Nummi في عام 2004. وفي الوقت نفسه ، تم تصدير سيارة Tacoma الكاملة إلى الولايات المتحدة. في جنوب إفريقيا ، عززت تويوتا وظائف الإنتاج والمبيعات والتصدير لشركة Toyota South Africa Co. ، Ltd. (TSAM) ، مما يجعلها تتطور إلى قاعدة تصدير عالمية. قامت Tsam بتوسيع أعمال تصديرها بشكل مطرد. في عام 2003 ، بدأت في إنتاج Corolla Hatchback لأستراليا. في عام 2005 ، أنتجت IMV لأفريقيا وأوروبا. في عام 2007 ، تم إنتاج Corolla إلى إفريقيا وأوروبا. في هذه العملية ، تهدف TSAM إلى الحفاظ على جودة العالم ، وتبدأ في تعزيز المرافق وتحقيق التحديث ، مثل إدخال خط الجسم العالمي في عملية تصنيع الجسم.

6.4 أساس الإصلاح الداخلي والابتكار لشركات الشركات ، العولمة الصلبة

من أجل الحفاظ على موقع مفيد في صناعة السيارات مع صناعة السيارات المتزايدة التنافسية ووضع أساس قوي لمزيد من التطوير للعولمة ، تعمق تويوتا التعاون مع المجموعة داخل المجموعة وخارجها من جهة. الإصلاحات والابتكارات الداخلية في تعمل المؤسسة على تحسين كفاءة تشغيل المؤسسة.

6.4.1 تحت موجة إعادة التنظيم في صناعة السيارات ، تعمق تويوتا التعاون مع جميع الأطراف

بدأت صناعة السيارات العالمية موجة من إعادة الهيكلة ، وتويوتا تعمق تعميق التعاون مع الشركات داخل المجموعة وخارجها. في أواخر التسعينيات ، كانت المنافسة العالمية شرسة بشكل متزايد ، وزاد الاستثمار الضخم اللازم لتطوير التكنولوجيا البيئية من عبء شركات السيارات. نتيجة لذلك ، بدأت صناعة السيارات العالمية موجة من إعادة التنظيم خلال هذه الفترة. في عام 1998 ، اندمجت Daimler Mercedes -benz ، ألمانيا ، مع Cleasler في الولايات المتحدة وأنشأت Daimler Clesler Co. ، Ltd. في عام 1999 ، رينو وفرنسا والإنتاج الياباني الياباني. في عام 2000 ، قبلت شركة Fuji Heavy Industries و Mitsubishi حقن رأس المال من GM و Daimlersler على التوالي. أدى إنشاء مجموعات سيارات كبيرة على نطاق واسع إلى دفع صناعة السيارات إلى دخول عصر المنافسة الكبيرة. الشركة ، تعزز شركة المجموعة بين علاقات تحالف الشركة. زادت تويوتا من مساهميها في DAFA و Hikuno إلى أكثر من 50 ، مما يجعلها شركة تابعة موحدة. بالإضافة إلى ذلك ، أنشأت Toyota عمليات وتحالفات رأس المال مع الشركات المصنعة للسيارات خارج المجموعة ، وصناعة Fuji الثقيلة وشركة Gibing Motor ، Ltd. استحوذت Toyota على 8.7 من Fuji Heavy Industries في عام 2005 ، وعهدت بإنتاج نموذج Camry إلى المصنع الأمريكي لـ Fuji Heavy Industries ، وتطورت بشكل مشترك نموذجًا للسيارات الرياضية. طورت تويوتا و Gibing Automobile محركات الديزل المشتركة ، وحملت 5.9 من أسهم الشركة في عام 2006.

6.4.2 تنفيذ عدد من خطط الشركة لتعزيز القدرة التنافسية للمنتج

أطلقت Toyota خطة تخفيض التكاليف "CCC21" ، والتي تهدف إلى إنشاء مركبات أكثر تنافسية. ابتداءً من القرن الحادي والعشرين ، أصبحت المنافسة بين شركات السيارات شرسة بشكل متزايد. في مواجهة بيئة تنافسية شديدة ، أطلقت تويوتا خطة تخفيض التكاليف "CCC21" في عام 2000 ، والتي تهدف إلى إنشاء مركبات أكثر تنافسية. هذه خطة لمستوى الشركة تتطلب التعاون بين البحث والتطوير ، وتكنولوجيا الإنتاج ، ومشتريات التصنيع والمورد. حددت الشركة لأول مرة أهداف الجودة والسعر للسيارة ، وتقييم الوظيفة والجودة ومستوى التكلفة للمكونات المطلوبة لتحقيق هذه الأهداف. في الوقت نفسه ، من أجل الحصول على فوائد على نطاق أوسع وتقليل تكلفة المكونات الفردية ، تجري الشركة أبحاثًا متقاطعة على كل مكون لتحديد الأجزاء التي يمكن أن تكون عالمية بين النماذج المتعددة.

نفذت Toyota مشروع "BT2" ، وترويج إصلاح الإنتاج ، وتحسين جودة المنتج ، وحصلت على خرق الذات. منذ منتصف التسعينيات ، مع نمو المبيعات الأمريكية والتوسع الشامل في الأعمال الخارجية ، ارتفع أداء تويوتا. من أجل تجنب الأداء القوي والتصلب للرضا المفرط وحتى التفكير ، أطلقت تويوتا مشروع "BT2" في عام 2002 ، وهو ما يمثل "كسر تويوتا". يتكون أعضاء المشروع من المديرين العامين من مختلف الإدارات. إنهم يقارنون وظائف الشركة مع المنافسين لتحديد المشكلات التي تحتاج إلى حلها معًا لحلها بالتوازي. بادئ ذي بدء ، تعاون قسم هندسة الإنتاج ، وقسم التصنيع ، وإدارة المشتريات ، وإدارات المحاسبة للتعاون مع إصلاح "القدرة التنافسية لتعزيز الإنتاج الداخلي". تعتمد الشركة تدابير مثل تصور تكاليف الإنتاج الداخلي والمرافق المبسطة للبدء في تطوير أشكال هندسة الإنتاج الثورية. ثانياً ، تبدأ هذه الخطة أيضًا في دمج أنظمة الإنتاج والعمليات اللوجستية ، وتعزيز "جمع" خطوط الإنتاج ، وتحسين كفاءة الإنتاج والنقل. أخيرًا ، كشف بحث "BT2" عن مشكلة جودة المنتج. لذلك أنشأت Toyota قسم BR-MB في عام 2001 لإنشاء نظام لمنع المنتجات المعيبة من دخول السوق وتحسين جودة المنتج.

6.4.3 تطوير تكنولوجيا البحث والتطوير والإنتاج ، وتحسين كفاءة الإنتاج ومعدل استخدام الموارد

تطوير نظام الرؤية والاتصالات الافتراضية V-Comm ، قدم تقنية الهندسة الرقمية جوهر لقد أثر التطوير السريع لتكنولوجيا المعلومات على صناعة السيارات ومهد الطريق لتطوير تكنولوجيا الهندسة الرقمية. في عام 1996 ، طور قسم الإنتاج في تويوتا أنظمة الاتصالات المرئية والافتراضية (V-Comm) وبدأ في تقديم الهندسة الرقمية. يستخدم برنامج V-COMM بيانات تصميم الأجزاء والسيارات من المورد لتصميم النموذج الجديد من خلال الكمبيوتر ثلاثي الأبعاد. يمكن استخدام هذا النظام لدراسة مشاكل مثل قابلية المعالجة والتداخل والجودة والمظهر بين الأجزاء. بالمقارنة مع طريقة التقييم السابقة على أساس النماذج المادية ، تم تقصير الوقت اللازم للإنتاج في المراحل المبكرة ، وتم تخفيض التكلفة. يسمح النظام أيضًا للشركة بإجراء التواصل البصري الحقيقي مع العمال الأجانب لجعل نماذج جديدة تنتج على مستوى العالم في نفس الوقت. بالإضافة إلى ذلك ، وسعت Toyota أيضًا نطاق تطبيق الهندسة الرقمية على إنتاج المكونات الرئيسية بما في ذلك المحركات وصناديق التروس ، وحققت بشكل مستمر التقدم التكنولوجي.

أدى استخدام تكنولوجيا الهندسة الرقمية لتطوير المنتجات إلى تقليل مدة التطوير وتحسين كفاءة الموارد المختلفة. في عام 2001 ، أطلقت تويوتا مشروع BR-AD ، الذي يهدف إلى استخدام تكنولوجيا الهندسة الرقمية للمعلومات لتطوير منتجات جذابة. لا يمكنها فقط تحسين الجودة وتقليل تكاليف التطوير والتصنيع ، ولكن أيضًا تقصير دورة التطوير الإجمالية. يتم استخدام الموارد المحفوظة لمنتجات المنتجات للمنتجات. التخطيط والتصميم مجالات. كجزء من تدابير BR للشركة ، يغطي هذا المشروع مختلف المجالات مثل التكنولوجيا وتكنولوجيا الإنتاج والتصنيع والمشتريات والمعلومات. من أجل تبسيط عملية تطوير المنتج ، جمع المشروع المعرفة والخبرة ذات الصلة لنظام "Monozukuri" المنتشرة في أنواع مختلفة من المستندات في الشركة ، وأنشأ نظام تصميم رسمي ". بمساعدة المشروع ، على الرغم من أن تويوتا أضافت تطوير نماذج جديدة في هذه المرحلة ، فإن الوقت المطلوب من تصميم المنتج إلى إنتاج الدُفعات قد انخفض بشكل كبير ، وتطوير وإنتاج بريوس هو أفضل دليل.

إدخال خط إنتاج جسم مرن وخط جسم عالمي وجمع نظام التوريد لتحسين كفاءة الإنتاج وتقليل التكاليف جوهر أطلقت تويوتا خط إنتاج الجسم المرن (FBL) في عام 1985. يسمح للطرز المتعددة بالانتقال على طول الخط في نفس الوقت ، مما يؤدي إلى تقصير الوقت اللازم لتغيير المباراة عند تغيير نموذج التبديل ، مما يحسن بشكل كبير الإنتاجية والدقة. ومع ذلك ، فإن هذه الطريقة مناسبة لمصانع الإنتاج الكبيرة على نطاق واسع وليس لها فوائد في المصانع ذات الإنتاج الصغير. لذلك ، بدأت تويوتا في تطوير خط الجسم العالمي (GBL) المستخدم في اللحام بالجسم ويستخدم للمصانع خارج اليابان. يمكنه التعامل مع إنتاج أي مقياس والتعامل بشكل أكثر مرونة مع توسيع قاعدة الإنتاج وتقلب الطلب. يستخدم تطوير خط الإنتاج التكنولوجيا الرقمية ثلاثية الأبعاد ، والتي يتم تقصيرها إلى عامين مقارنة مع السنوات الأربع التي يقضيها تطوير FBL. تم اختبار GBL على خطوط الإنتاج الصغيرة في تويوتا في فيتنام في عام 1996 ، وفي عام 1997 ، تم اختباره على خط إنتاج الجيل الأول من اليابان في اليابان. في عام 1999 ، تم تطبيق خط الجسم العالمي بالكامل على المصانع خارج اليابان. بالإضافة إلى ذلك ، كجزء من مبادرة "BT2" ، اختبرت Toyota نظام التوريد التجميع (SPS) منذ عام 2002 ، بهدف تبسيط عملية التجميع وتقليل تكلفة الإنتاج الداخلية للمصنع. يفصل النظام أجزاء الجزء عن عملية التجميع. أولاً ، حدد الأجزاء المطلوبة لكل سيارة للاختيار والتجمع في مناطق مفصولة عن خط التجميع ، ثم إرسال الأجزاء إلى مشغل خط الإنتاج. تمكن هذه الطريقة مشغل خط الإنتاج من التركيز على عملية التجميع وفهم الإجراءات المطلوبة في وقت أقصر ، لذلك يضمن مستوى الجودة ومعدل الإخراج المستقر لعملية تحويل النموذج. تم إطلاق SPS على خط إنتاج مصنع السدود الذي تم تجديده في عام 2005 ، وتم تقديمه في بناء مصانع جديدة في الداخل والخارج في الداخل والخارج في اليابان منذ عام 2006.

6.4.4 اتخاذ تدابير الابتكار لتحسين مستوى الموارد البشرية

تمرير المفهوم والقيم الأساسية للموظفين العالميين. نظرًا للتوسع السريع في العالم في النصف الثاني من التسعينيات ، تجاوز عدد الموظفين بعد اندماج تويوتا 200000 في عام 1999 وأكثر من 300000 في عام 2007. مع زيادة التنويع للموارد البشرية في تويوتا ، أصبح تطوير الموارد البشرية في الخارج بشكل منهجي أمرًا بالغ الأهمية. لن يشارك هؤلاء الموظفون قيم الإدارة الأساسية ورموز تويوتا فحسب ، بل يتحملون أيضًا المسؤولية الثقيلة لتعزيز التطوير المستقبلي لتويوتا. لذلك ، في عام 1998 ، أنشأت Toyota مكتبًا خاصًا للأمين في مشروع BR Global Resources Expression لإنشاء "Toyota Road". يجمع العمل بين مفاهيم الإدارة وقيم نقل المعرفة المخفية ، ويوفر هذه المعرفة بطريقة منهجية ومرئية في فهم سهلة. وفقًا للمبدأ الرئيسيين المتمثلة في "التحسين المستمر" و "احترام الناس والعالم" ، أوضح "الطريق إلى تويوتا" "التحديات" ، و "التحسين المستمر" ، و "الكائنات المحلية الحالية" ، و "الاحترام" و "العمل الجماعي" "، يتم توزيع هذه المفاهيم الرئيسية الخمسة على جميع الشركات التابعة لـ Toyota في اليابان والخارج في شكل كتيب.

تقوم تويوتا بإنشاء "مركز الإنتاج العالمي" لتحسين كفاءة تدريب الموظفين. مع توسيع تويوتا بشكل أكبر من الإنتاج في الخارج ، منذ عام 2001 ، نما الناتج العالمي بسرعة بمعدل 500000 في السنة ، وأصبح عدم وجود دعم لموظفي الإنتاج في الخارج حادًا تدريجياً. لذلك ، أنشأت تويوتا "مركز الإنتاج العالمي (GPC)" في مصنع Yuancho في عام 2003. تتمثل مهمة GPC في حل المشكلات المتعلقة بالأعمال في الخارج في Toyota من خلال تدريب مدير موقع الإنتاج والمشرف. من الضروري لتعزيز الإنتاج وإطلاق مصانع جديدة فعليًا في إنتاج قواعد الإنتاج الحالية. تقليديًا ، عندما يتم إنشاء قاعدة إنتاج جديدة خارج اليابان ، فإن المصنع الذي ينتج نفس النموذج في اليابان سيكون بمثابة "مصنع للوالدين" لتوفير التدريب للعاملين الأساسيين في قاعدة الإنتاج الجديدة. ومع ذلك ، هناك أيضًا مشكلة في نقص الموظفين في مصنع الأصل ، وهناك اختلافات في أساليب التدريب التي يستخدمها كل مصنع الوالدين. لذلك ، اختار GPC أفضل طريقة Toyota لكل عملية إنتاج باعتبارها "أفضل الممارسات" وطور دليلًا مرئيًا لاستخدام تحرير الفيديو لالتقاط الحركات الفعلية ورسومات الكمبيوتر ، بحيث يمكن للطلاب مراقبة المهارات والمهارات والمهارات الفعالة بفعالية والمهارات والمهارات والمهارات والمهارات. نصائح. الأشخاص الذين يتلقون تعليم المناهج الدراسية في GPC هم في الواقع مدربون من قواعد الإنتاج في الداخل والخارج. بعد الدورة ، سيعودون إلى ورش عمل إنتاج المصانع الخاصة بهم مع المواد والأساليب ذات الصلة لتنفيذ التدريب على الموارد البشرية. مقارنة بالطرق التقليدية ، تستخدم هذه الطريقة هذه الطريقة لإتقان وقت التدريب المطلوب للمهارات اللازمة بمقدار النصف. في وقت لاحق ، نشرت Tomada أيضًا وظيفة GPC إلى بلدان أخرى. في عام 2005 ، تم إنشاء "مركز الإنتاج العالمي لآسيا والمحيط الهادئ" في تايلاند. في عام 2006 ، تم إنشاء مركز الإنتاج العالمي الأوروبي في المملكة المتحدة ومركز دعم الإنتاج في أمريكا الشمالية تأسست في الولايات المتحدة.

6.5 مواجهة القرن الحادي والعشرين ، واستكشاف اتجاهات التنمية الجديدة

6.5.1 تقليل انبعاثات ثاني أكسيد الكربون والملوثات

من أجل تقليل انبعاثات ثاني أكسيد الكربون ، تقوم تويوتا ، من ناحية ، بتطوير التكنولوجيا التي تعمل على تحسين كفاءة استهلاك الوقود وتطور المزيد من المنتجات الجديدة الصديقة للبيئة ؛ من ناحية أخرى ، يتم اعتماد تدابير توفير الطاقة في مختلف الأقسام للتعامل مع الاحترار العالمي.

صاغت تويوتا "خطة عمل بيئة تويوتا" على مراحل لتقليل انبعاثات ثاني أكسيد الكربون تدريجياً. من أجل تحسين كفاءة استهلاك الوقود ، صاغت تويوتا "خطة عمل بيئة تويوتا" في مراحل متعددة.

في المرحلة الأولى (1994-1996) والمرحلة الثانية (1996-2000) ، حددت تويوتا لأول مرة اتجاه "تحقيق مستوى كفاءة استهلاك الوقود الرائدة في العالم". وفقًا لمعايير كفاءة الوقود التي وضعتها الحكومة اليابانية ، يجب زيادة كفاءة استهلاك الوقود لجميع الشركات المصنعة للسيارات بحلول عام 2000 بنسبة 8.5 على أساس عام 1990.

في المرحلة الثالثة (2001-2005) والمرحلة الرابعة (2006-2010) ، فإن اتجاه عمل تويوتا هو "أفضل كفاءة في استهلاك الوقود في كل بلد ومنطقة". الهدف المحدد للمرحلة الثالثة هو تقليل إجمالي الانبعاثات لعام 2005 على أساس عام 1990. لقد تجاوز تأثير العمل في هذه المرحلة إلى حد كبير الهدف المحدد ، وانخفضت كمية انبعاثات ثاني أكسيد الكربون بنسبة 19 . لذلك ، في المرحلة الرابعة ، بالإضافة إلى هدف تخفيض الانبعاثات في تويوتا لعام 2010 ، تم صياغة هدف عالمي جديد ، أي ، مقارنة بعام 2001 ، سيتم تخفيض انبعاثات الكربون لصافي الدخل لكل وحدة بنسبة 20 . في المرحلة الخامسة اللاحقة (2012-2016) ، كان الهدف الأخير من تويوتا الذي تم إنشاؤه هو زيادة كفاءة استهلاك الوقود بنسبة 25 على أساس عام 2005.

من أجل تحقيق أهداف التخطيط ، تعمل تويوتا على تحسين الاقتصاد في استهلاك الوقود ويقلل من انبعاثات الكربون في عملية الإنتاج جوهر في تحسين جوانب كفاءة استهلاك الوقود ، أنشأت تويوتا نظامًا كاملًا لأداء المهام ذات الصلة ، مثل القيمة المستهدفة لكفاءة استهلاك الوقود ، واستراتيجية وضع التكنولوجيا وتطوير المنتجات. بالإضافة إلى ذلك ، من أجل التعاون مع "خطة عمل بيئة تويوتا" ، نفذت إدارة هندسة الإنتاج أيضًا سلسلة من الأنشطة ، مثل تعزيز استخدام نظام الإنتاج القائم على الطاقة الحرارية. يستخدم هذا النظام الغاز الطبيعي كوقود ، ولديه توفير عالي الطاقة ، وله تأثير منخفض نسبيًا على البيئة.

تعتمد تويوتا مجموعة متنوعة من التدابير لتقليل تصريف مواد التلوث البيئي. فيما يتعلق بالمركبات العضوية المتطايرة (VOC) وغيرها من ملوثات الهواء ، في النصف الثاني من التسعينيات ، اعتمدت البلدان في جميع أنحاء العالم نظام تسجيل صدر ونقل الملوثات (PRTR). كما أصدرت اليابان تشريعات ذات صلة في عام 1999. بدءًا من المرحلة الثانية من "خطة عمل بيئة تويوتا" ، تويوتا ، مع تعزيز التخفيض الإضافي لمركبات العضوية المتطايرة (VOC) في عملية الطلاء ، كشفت أيضًا عن المعلومات قبل إصدار التشريع ذي الصلة. بدءًا من المرحلة الثالثة ، بدأت تويوتا في تقليل الكمية الإجمالية لمادة PRTR وانبعاثات المركبات العضوية المتطايرة المغلفة بسطح السطح لكل وحدة. في عملية صياغة استراتيجيات المنتج ، تم تضمين الأهداف ذات الصلة في الاعتبار. بالإضافة إلى ذلك ، خفض عمل تويوتا في العالم الأنواع الأربعة من المخاوف الواردة في المنتج: الرصاص ، الكادميوم ، الزئبق والكروم السداسي. في عام 2006 ، ألغت جميع قواعد الإنتاج في اليابان هذه المواد الأربعة. بحلول نهاية عام 2007 ، ألغت المصانع الرئيسية في الخارج أيضًا.

6.5.2 اعتماد مجموعة متنوعة من التصميمات الجديدة لتعزيز سلامة السيارات

قم بتوسيع استخدام نظام الفرامل المضاد للعجلات الأربعة والأكياس الهوائية. نظرًا لتوسيع سوق السيارات الجديد في النصف الثاني من الثمانينات ، تجاوز عدد حوادث المرور اليابانية في عام 1988 10000 للمرة الأولى منذ 13 عامًا ، مما يجعل من المهم أن تتخذ إجراءً من حيث السلامة. في التسعينيات من القرن الماضي ، أحرز تطوير تكنولوجيا سلامة السيارات الإلكترونية تقدماً متقطعًا ، بما في ذلك ظهور نظام فرامل مضاد للزواج من أربعة عجلات (ABS) في تكنولوجيا السلامة النشطة وإدخال الأكياس الهوائية في تكنولوجيا السلامة السلبية. ABS هي تقنية تضمن فرامل السيارة على الطريق Slippery Road. بحلول نهاية عام 1990 ، تم تبنيها من قبل جميع سلسلة سيارات Toyota للركاب. بالإضافة إلى ذلك ، كنظام ضبط النفس لأحزمة المقاعد التكميلية ، تم تثبيت الوسادة الهوائية لأول مرة على طراز التاج في عام 1989 ، وتم الانتهاء من تركيب جميع سلسلة المركبات في العامين المقبلين. في عام 1992 ، وسعت تويوتا استخدام الأكياس الهوائية من مقعد السائق إلى جميع مقاعد الركاب الأمامية. في عام 1998 ، قامت تويوتا بتركيب أول وسادة هوائية في العالم للحماية على جانب السائق والراكب الأمامي. عندما يحدث التصادم الجانبي ، يمكن أن يقلل من تأثير القوى الخارجية على رؤوس الركاب.

اعتماد تقنية GoA لتعزيز الجسم لتحسين أداء السلامة السلبي. طورت تويوتا التكنولوجيا التي تعزز الجسم وتسميها "التقييم العالمي المتميز" (GOA) ، مما يدل على تصميم تويوتا على متابعة مستوى الأداء الأمني الرائد في العالم. تتبدد هذه التقنية بشكل فعال طاقة التصادم باستخدام هيكل صلب ومقصورة لتقليل تشوه المقصورة إلى الحد الأقصى لزيادة تشوه المقصورة وحماية السائق. أثناء عملية البحث والتطوير في Goa ، قامت Toyota بمحاكاة "تصادم الإزاحة" من خلال التجارب ، والتي من المرجح أن تحدث في أبحاث الحوادث. من أجل التعاون مع إطلاق سلسلة النماذج مع سلسلة GOA ، نفذت Toyota أنشطة الترويج تسمى "Goa" ، والتي جذبت المستهلكين بنجاح وتحسين أداء المبيعات. بعد ذلك ، أضافت Toyota أيضًا سلسلة من طرق التقييم الإضافية لـ GoA ، وحصلت على تحسن في العديد من الجوانب ، مثل تعظيم الأضرار التي لحقت كلا الطرفين عندما يكون التصادم بين المركبات الثقيلة والمركبات الخفيفة.

6.5.3 تسريع تطوير وإنتاج النماذج المختلطة

تضع تويوتا النظام المختلط باعتباره تقنية بيئية رئيسية تمثل القرن الحادي والعشرين ، وقام بتطبيق هذه الأنظمة تدريجياً على تركيب الخلايا والمركبات الأخرى. في عام 1997 ، أطلقت تويوتا أول سيارة ركاب هجينة ذات إنتاج جماعي في العالم ، والتي افتتحت حقبة جديدة من تكنولوجيا البيئة للسيارات. في عام 1993 ، أطلقت Toyota مشروع G21 ، في محاولة لإيجاد طريقة لتحسين اختراق في كفاءة استهلاك الوقود وتطوير "سيارة القرن الحادي والعشرين". في خريف عام 1995 ، أكملت تويوتا نموذجًا ، باستخدام نظام هجين واستخدام المكثفات كمعدات تخزين الطاقة. في عام 1996 ، من أجل تسريع تطوير أنظمة الطاقة المختلطة ، تدمج الشركة الإدارات المسؤولة عن تطوير مكونات مثل أنظمة التحكم وسائقي الطاقة ، وأنشأت بنية BR متعددة الوظائف. في عام 1997 ، أعلنت تويوتا عن الانتهاء من نظام الطاقة الهجينة تويوتا (THS). يتبنى النظام دائرة ومولد متكامل متصل بجهاز فصل الطاقة لتشكيل نظام طاقة مع سلسلة مختلطة متوازية. بعد ذلك ، أنشأ مصنع Gaogang نظام إنتاج وكان مستعدًا للجمهور في نهاية العام. في عام 2000 ، بعد إعادة تصميم جزء من كفاءة كفاءة استهلاك الوقود ، تم إطلاق الجيل الأول من بريوس في الولايات المتحدة وأوروبا. عملية تطوير الجيل الأول من Prius غير مسبوق ، لأنه بعد عامين فقط من الاستثمار الرسمي في التنمية ، تم الانتهاء من إنتاج كبير من التقنية غير المعروفة سابقًا. بعد ذلك ، أطلقت Toyota Prius الثاني الذي يضم THS II في عام 2003. يستخدم THS II دوائر الطاقة عالية الجهد لتحسين إنتاج المحرك بشكل كبير وتحسين القيادة والأداء البيئي إلى مستوى جديد.

تويوتا تسارع تطوير النماذج المختلطة وبدأت في إنتاج نماذج ذات صلة في القواعد الخارجية. مع إطلاق Prius ، قامت Toyota أيضًا بتسريع تطوير النماذج الهجينة الأخرى: في عام 2001 ، تم إطلاق سيارة Hybrid الصغيرة والهيكل البسيط البسيط التاج الهجين المعتدل ؛ في عام 2003 ، تم إصدار النسخة المختلطة من Diesel Dyna و Toyoace. Harrier Hybrid تم إصدار سيارات الدفع الرباعي في عام 2005. مع زيادة أنواع المركبات الهجينة ، بدأت تويوتا في إنتاج نماذج ذات صلة في قواعد الإنتاج في الخارج. في عام 2005 ، بدأت شركة Sichuan Faw Toyota Automobile Co. ، Ltd. إنتاج Prius التفكيك. هذه هي أول مركبة هجينة في تويوتا التي تنتجها الخارج. في عام 2006 ، تم تشغيل مركبة كامري الهجينة التي تم بيعها خصيصًا في الخارج في شركة Toyota Motor Manufacturing Company في كنتاكي.

6.5.4 ترقية النظام بناءً على تكنولوجيا المعلومات الإلكترونية

تطوير نظام النقل الذكي. في التسعينيات ، واصل الجمهور اتخاذ إجراءات بشأن حوادث المرور والازدحام المروري والتلوث البيئي. بالإضافة إلى ذلك ، أصبح التطور السريع للتكنولوجيا الإلكترونية ، نظام النقل الذكي (ITS). في عام 1994 ، تم إنشاء جمعية المخابرات للسيارة والطرق والنقل (Vertis) ، وتم تعيين رئيس تويوتا كرئيس للجمعية. أنشأت تويوتا قسم التخطيط لها ، الذي يتكون من ثلاث مجموعات: التخطيط والتكنولوجيا والعلاقات العامة. منذ ذلك الحين ، ساهمت الشركة في تطوير التنقل في المركبات مع الوكالات الحكومية ذات الصلة. إن الملاحة للمركبات ، باعتبارها أهم نظام نقل ذكي ، هو أساس الأنظمة ذات الصلة بالنظام المرتبط بالمركبات مثل المعلومات والاتصالات ، والشحنات الإلكترونية ، وأجهزة الإنذار الطارئة. بالإضافة إلى ذلك ، طورت Toyota قسم النقل الأخلاقي الذكي (IMTS). يسمح النظام للفريق بالعمل تلقائيًا بطريقة مماثلة لشاحنة.

ترقية باستمرار أنظمة المعلومات وأنظمة الاتصالات. كما أدخلت تقنية معالجة المعلومات عن بُعد المقدمة من أجل الترويج لنظام المركبات الذكية مرحلة جديدة. في عام 1997 ، أنشأت Toyota نظام Gazoo الذي قدم العديد من معلومات السيارات من خلال المحطات المخصصة والإنترنت ، وأطلقت خدمات معالجة المعلومات عن بُعد لمركبات Monet. في عام 2002 ، جمعت Toyota تقنية Monet و Gazoo لتطوير خدمات معالجة المعلومات عن بُعد جديدة للسيارات G-Book. لا يمكن لهذه الخدمة توفير معلومات القيادة الداخلية بما في ذلك وقوف السيارات ، ومرافق الترفيه ، وتوقعات الطقس ، وما إلى ذلك ، ولكن لديها أيضًا وظائف أخرى مثل البريد الإلكتروني ولوحة الرسائل عبر الإنترنت وخدمة إخطار فشل السيارة. منذ عام 2003 ، تم تثبيت G-Book على سلسلة من النماذج الممتدة ، وزاد عدد أنظمة الملاحة المتوافقة أيضًا. في الوقت نفسه ، مع إطلاق العلامة التجارية لكزس في اليابان ، تم إطلاق نظام المعلومات عن بُعد من G-Link في عام 2005. يمكن أن يوفر استجابة لمشغل واحد لاستفسارات ومتطلبات العملاء ، والتي فازت بالثناء على نطاق واسع. في عام 2007 ، تمت ترقية G-Book إلى G-Book MX. وتشمل الميزات الجديدة تحديث خريطة نظام الملاحة تلقائيًا على الطلب وتوفير معلومات حركة مرور أكثر دقة.

طرح مفهوم إدارة السلامة الشاملة. مع تقدم تكنولوجيا المعلومات وأنظمة النقل الذكية ، اقترحت تويوتا مفهوم إدارة السلامة الشاملة ، على أمل تحقيق أي حوادث في المركبات. وفقًا لهذا المفهوم ، قامت Toyota بتنسيق أنظمة السلامة على السيارة ، واستخدمت نظام الاتصالات لتوفير الدعم لظروف القيادة لزيادة سلامة جميع مراحل القيادة.

اعتمدت سيارة لكزس LS460 التي تم إطلاقها في اليابان في عام 2006 مجموعة واسعة من تقنية دعم القيادة ، بما في ذلك نظام المسار المتقدم ونظام التحكم في التطواف يمكن تتبعه من هدوء إلى 100 كيلومتر في الساعة. في الفترة 2006-2007 ، استخدمت تويوتا 100 مركبة مجهزة مسجلات للسائقين لاختبار اختبار الطرق العامة على نظام التعاون في البنية التحتية للمركبات. بالإضافة إلى ذلك ، شاركت Toyota أيضًا في اختبار التفتيش الأمني لعام 2010 الذي تم إجراؤه بشكل مشترك في منطقة تايوان تايوان 2008-2009 مع الوكالات الحكومية ذات الصلة وصناعات السيارات ومصنعي الكهرباء والكيانات الأخرى. من أجل تمكين هذه المشاريع من المضي قدمًا في ظل تعزيز مفهوم إدارة السلامة الشاملة ، قامت Toyota بجمع بيانات القيادة بما في ذلك المركبات والمركبات لبيانات القيادة المتعلقة بالنظام في الاختبار.

ملخص الفصل

من نهاية القرن العشرين إلى بداية القرن الحادي والعشرين ، أنشأت تويوتا مكانة تويوتا الرائدة في سوق السيارات العالمي. من منظور السوق المحلية ، أنهى انهيار الفقاعة الاقتصادية الرخاء الخاطئ للسوق اليابانية. غيرت تويوتا استراتيجية أعمالها في الوقت المناسب وفقًا للتغيرات في ظروف السوق ، وتعديل تشكيلة المنتج ، نظام الشركة ، المبيعات القنوات والجوانب الأخرى. من منظور الأسواق الخارجية ، اخترقت تويوتا بشكل مستمر عملية التوطين والتوطين المحققين من البحث والتطوير إلى الإنتاج إلى المبيعات. خلال هذه الفترة ، انتشرت مبيعات تويوتا الخارجية في جميع أنحاء العالم. وقد عززت الشركة التعاون بين المؤسسات ، وأجرت إصلاحات داخلية ، ووضعت أساسًا قويًا للعولمة. بالإضافة إلى ذلك ، تستكشف Toyota أيضًا اتجاه التطوير المستقبلي لصناعة السيارات ، وقد أحرز تقدماً في العديد من الجوانب مثل الحد من انبعاثات الانبعاثات وأمن السيارات وتكنولوجيا المعلومات الإلكترونية.

7. طرح استراتيجية المجموعة في الفترة الجديدة لتحقيق الابتكار والتطوير (2008-2018)

في حوالي عام 2010 ، شهدت تويوتا على التوالي الأزمة المالية ، والتذكر والعديد من الكوارث الطبيعية ، والتي كان لها درجة مختلفة من التأثير على إنتاج الشركة ومبيعاتها. في هذا السياق ، ركزت تويوتا ، أثناء تحليل المشكلات المحددة ، على داخل الشركة ، لم تقترح فلسفة العمل في الفترة الجديدة فقط ، واستراتيجيات وأهداف محددة ، ولكن أيضًا نفذت إصلاح الهيكل التنظيمي وتحسين الإنتاج معالجة. القرن الحادي والعشرين هو حقبة من الابتكار والتنمية. من ناحية ، قامت تويوتا بتسريع تطوير الأسواق الناشئة وتنويع الأعمال التجارية.

7.1 تجربة تجارب مستمرة للتغلب على كل الصعوبات

7.1.1 تسببت الأزمة المالية في خسائر ، وتدابير تحول الخسائر إلى أرباح

أثرت الأزمة المالية الأمريكية على العالم ، وعانت صناعة السيارات من انتكاسات خطيرة. في عام 2007 ، أعلنت وكالات التصنيف الائتماني الرئيسية في الولايات المتحدة عن تصنيف المنتجات المالية لتقليل ارتباط الأرقام الفرعية. تسبب هذا الحادث في أزمة الرهن العقاري الفرعي لأن هذه القروض تم توصيلها وبيعها للمؤسسات المالية والمستثمرين في جميع أنحاء العالم كمنتجات مالية. في أوائل عام 2008 ، تم تحطيم فقاعات العقارات الأمريكية وتم إغلاق البنوك الاستثمارية الكبيرة التي شاركت في الأرقام الفرعية. انتشرت الفوضى التي نشأت من سوق الائتمان الأمريكي بسرعة في أزمة مالية عالمية وتأثيرت على سعر سهم العديد من البلدان. إن حدوث الأزمة المالية له تأثير خطير على صناعة السيارات العالمية. نظرًا لعوامل أكثر صرامة مثل قروض السيارات من جميع أنحاء العالم ، تبريد سوق السيارات الجديد بسرعة.

انخفض إنتاج ومبيعات تويوتا بشكل حاد ، وحدثت خسائر تشغيلية. في مواجهة هذا الموقف ، اتخذت تويوتا تدابير مختلفة ، على أمل حل مشكلة تفاقم الفوائد عن طريق الحد من إجمالي النفقات وزيادة الدخل. ومع ذلك ، فقد تجاوز تباطؤ الاقتصاد العالمي توقعات السوق بشكل كبير ، وما زالت البيئة غير المواتية تسبب خسائر تويوتا. تم تخفيض تويوتا بشكل كبير منذ خريف عام 2008. في عام 2009 ، انخفض إنتاج تويوتا الشامل الشامل بنسبة 21.7 إلى 7.234 مليون وحدة. بسبب تقلص سوق السيارات الجديد العالمي ، انخفض مصنعو السيارات منذ عام 2008. في عام 2009 ، انخفضت مبيعات تويوتا العالمية بنسبة 12.9 على أساس سنوي إلى 7.813 مليون وحدة ، ولكن مقارنة مع الشركات التنافسية في نفس الصناعة ، انخفض الانخفاض صغيرًا نسبيًا. لذلك ، خلال الأزمة الاقتصادية ، زادت حصة تويوتا في السوق في البلدان المتقدمة التي تمثلها الولايات المتحدة. فيما يتعلق بالبيانات المالية ، في عام 2009 ، انخفض دخل تويوتا التشغيلي بنسبة 21.9 على أساس سنوي إلى 20.5 تريليون ين ، مما أدى إلى خسارة قدرها 461 مليار ين وخسارة صافية قدرها 437 مليار ين. خلق خسارة.

تتبنى تويوتا مجموعة متنوعة من التدابير للاستجابة لبيئة السوق الشديدة الناتجة عن الأزمة المالية. من خلال هذه التكلفة الإجمالية لـ Toyota ، تنخفض بسرعة وتحسين مستوى الدخل نسبيًا. بالإضافة إلى ذلك ، استأنف سوق السيارات الياباني بسرعة الاتحاد السوفيتي بسبب الدعم الحكومي والحد من الضرائب في مركبات إنقاذ الطاقة ، وتحسن أداء تويوتا التشغيلي بسرعة.

أعلنت تويوتا عن "سياسة الشركات العالمية" وتلتزم بإنشاء "سيارات أفضل". في مواجهة ظروف السوق الشديدة ، أعلنت تويوتا عن "سياسة الشركات العالمية" في عام 2009 وأنشأت ثلاثة موضوعات أساسية: 1) تعزيز أساس الشركة وتقليل تأثير التغييرات في التايمز ؛ 2) يقيس حل المشكلات في أمام العيون ؛ 3) الالتزام بالمصادر العميل أولاً ، والمصادر التي يمكن تتبعها ، والمنتجات عالية الجودة لتلبية التغييرات في هيكل الطلب. في حين تم إصدار "سياسة الشركات العالمية" ، أكدت الشركة أيضًا على الأولوية القصوى لعمليات تويوتا- "سيارات أفضل". تحت إشراف هذا المفهوم الأساسي ، في عام 2009 ، اقتصرت تويوتا على 100 سيارة في غازو IQ. يمكن لهذه السيارة أن تجلب متعة غير محدودة للمستخدمين على المسار والطرق العادية. في نفس العام ، باعت تويوتا أيضًا 500 LEXUS LFAs. تم تجهيزه بمحرك 4.8 -Liter V10 مع أقصى قدرة حصانية للإخراج تبلغ 560 سم مكعب وسرعة أقصى قدرها 325 كيلومترًا في الساعة. ويعتبر قمة السيارة الرياضية العالية تويوتا. من أجل زراعة ثقافة الشركات "أفضل سيارة" ، أنشأت الشركة أيضًا "جائزة تويوتا" ، وهي نظام ثناء داخلي جديد للسيارات والتكنولوجيا. بالإضافة إلى ذلك ، من أجل التعامل مع التغييرات في هيكل الطلب العالمي ، اعتمدت تويوتا سياسة "القلب الإقليمي" وأطلقت منتجات تلبي خصائص خصائص السوق في مناطق مختلفة. في عام 2010 ، أنشأت الشركة شركتين جديدتين: Toyota Japan Marketing (TMJ) و Toyota Motor Marketing (TMSM) لتعزيز وظائف التسويق.

من أجل استعادة الربح ، نفذت Toyota مجموعة متنوعة من السياسات وقامت أيضًا ببعض الخيارات. في عام 2009 ، كانت صناعة السيارات العالمية مضطربة ، وشرعت العديد من مصنعي السيارات من الطبقة العالمية على طريق إعادة التنظيم. قامت Toyota بتشكيل فريق إدارة جديد لتنفيذ مجموعة متنوعة من السياسات لتحقيق نمو متوسطة وطويلة على أساس استعادة الربحية في أقرب وقت ممكن. على سبيل المثال ، في شركة Guangqi Tongian Automobile Co. ، Ltd. ، يتم تشغيل "نظام إدارة شامل لوجستيات مبيعات" (Slim) الجديد. يستخدم تكنولوجيا المعلومات المتقدمة لإدارة جميع العمليات من الإنتاج والخدمات اللوجستية إلى المبيعات وبعد خدمة الحالات. أثناء تنفيذ هذه السياسات ، من أجل استعادة الأرباح ، تم إجبار تويوتا أيضًا على اتخاذ بعض القرارات الصعبة ، مثل الانسحاب من مسابقة سباق F1 منذ عام 2009 ، إنتاج Nummi ، الذي أنهى شركة المشروع المشترك العام Nummi من عام 2010 ، وهلم جرا.

7.1.2 كوارث طبيعية تحدث بشكل متكرر ، وتتخذ التدابير لاستعادة الإنتاج

حدث زلزال شرق اليابان الرئيسي ، مما تسبب في خسائر هائلة لإنتاج ومبيعات تويوتا. في مارس 2011 ، حدث زلزال بحجم 9.0 على طول ساحل محافظة مياجي باليابان ، والتي تسببت في سلسلة من تسونامي ضخمة ، وكانت المناطق المحيطة تضررت بشدة. نظرًا لفقدان الطاقة الناجم عن الزلزال والتسونامي ، توقف نظام التبريد الأساسي للطوارئ في محطة فوكوشيما للطاقة في شركة طوكيو للطاقة. بعد ذلك ، تسبب حدوث سلسلة من انفجارات الهيدروجين في إطلاق الإشعاع ، مما تسبب في أسوأ الأحداث النووية في اليابان في التاريخ. تسببت هذه الكارثة الطبيعية الشديدة في تلف قاعدة إنتاج تويوتا ، وقد عانى مصنع مياجي ومصنع Kanto Motor و Toyota Northeast بدرجات متفاوتة من الخسائر. بالإضافة إلى ذلك ، تضرر حوالي 450 تجار في الكارثة ، وتم تدمير البائعين الـ 12 بالكامل. تم تدمير 1791 مركبات متوقفة في الميناء من قبل تسونامي.

تتخذ تويوتا تدابير استجابة في الوقت المناسب للمشاركة بنشاط في أعمال الإغاثة في حالات الكوارث. بعد الكارثة ، عقدت تويوتا أزمة للرد على الاجتماع في أقرب وقت ممكن ، وسرعان ما أسس مقر الشركة المضاد. أولوية إنشاء الشركة هي على النحو التالي: 1) حماية سلامة الناس وتوفير الإغاثة للضحايا ؛ 2) لمساعدة منطقة الكوارث على إعادة البناء بسرعة ؛ 3) استئناف الإنتاج. أوقفت Toyota تشغيل جميع المصانع وتصنيع السيارات التابعة في اليابان ، مما يضمن سلامة جميع الموظفين (بما في ذلك الشركات التابعة والموردين في التصنيع) باعتبارها الأكثر أهمية الأولوية. تعاونت تويوتا أيضًا مع الموردين والتجار والشركاء لنقل مستلزمات الإغاثة في حالات الطوارئ إلى المنطقة المتأثرة ، وأرسلت 60 موظفًا لتشكيل فريق لإغاثة حالات الطوارئ للاندفاع إلى الخط الأول من الإغاثة من الكوارث.

من خلال الجهود التي لا توافق ، أعادت تويوتا مستوى الإنتاج الأصلي بسرعة تجاوز التوقعات جوهر بعد المرحلة الأولى من عمال الإنقاذ في حالات الطوارئ ، بدأت تويوتا في استعادة الإنتاج. شكل التعاون بين قسم المشتريات وقسم الإنتاج فريقًا من مسح المشتريات المحلي ، والذي بدأ زيارة لحوالي 200 موردي محلي. وفقًا لنتائج المسح ، تضررت الأجزاء والصناعات المادية على نطاق واسع ، وتم قطع سلسلة التوريد. تعرض ما مجموعه 659 موردا ، بما في ذلك الموردين الثانويين وما فوق ، خسائر. وصلت مرافق الإنتاج التالفة في مصنع تويوتا إلى 1،260 ، مما يؤثر على 80 من مركبات الإنتاج العالمية. لذلك ، بدأت تويوتا في استعادة المورد ونقل الإنتاج إلى مصانع أخرى. بالإضافة إلى ذلك ، طورت Toyota أيضًا مكونات بديلة وأجرت تقييمًا سريعًا للجودة لقاعدة الإنتاج. من خلال اتخاذ العديد من التدابير ، استأنفت تويوتا سرعات الإنتاج التي تتجاوز الفترة المسبقة قبل الفروسية. استأنف المصنع الياباني العمليات العادية في أوائل يوليو من ذلك العام. في وقت لاحق ، كان إنتاج جميع القواعد بما في ذلك المصانع الخارجية أمرًا طبيعيًا تمامًا في سبتمبر.

أنشأت تويوتا مركز الإنتاج الثالث في المنطقة الشمالية الشرقية المتأثرة لإنتاج مركبات مدمجة. بعد الأزمة المالية في عام 2008 ، بدأت تويوتا في إعادة تنظيم هيكل التصنيع الخاص بها. بعد الكارثة ، قررت تويوتا إنشاء مركز الإنتاج الثالث بعد المنطقة الوسطى ومنطقة كيوشو في منطقة الكوارث لمساعدة اقتصاد إعادة الإعمار المحلي. سوف يتخصص المصنع في المنطقة في إنتاج المركبات المدمجة كوحدة شبه مستقلة للتعامل بشكل مستقل لعملية التصنيع بأكملها من البحث والتطوير إلى الإنتاج ، فضلاً عن الشراء والإنتاج المتعلق بالمكونات المهمة مثل المحركات. تأسست شركة New Toyota East Japan Corporation في عام 2012.

ضرب الفيضان في تايلاند تويوتا مرة أخرى ، ويتم إجراء عملية الترميم وإعادة الإعمار بطريقة منظمة. في عام 2011 ، عندما تعافى إنتاج تويوتا للتو من زلزال شرق اليابان ، وبدأ في تعويض خسائر الإنتاج العالمية ، فإن الفيضانات الشديدة المضطربة في تايلاند لعدة أشهر وتضررت بشدة صناعة الأجزاء المحلية. على الرغم من المصانع الثلاثة لـ Toyota في تايلاند ، فقد هربت شركات الإنتاج والمبيعات المحلية. ومع ذلك ، فقد غمرت الحدائق الصناعية في العديد من المناطق ، وأجبرت شركات الأجزاء على إيقاف الإنتاج ، وتم قطع سلسلة التوريد في تويوتا في تايلاند ، وكان على TMT التوقف عن التشغيل. بعد ذلك ، بدأ تأثير الفيضانات على الإنتاج في الانتشار إلى دول جنوب شرق آسيا الأخرى ، وحتى اليابان وأمريكا الشمالية وجنوب إفريقيا. انخفضت قاعدة إنتاج تويوتا بسبب نقص الأجزاء. في مواجهة ضربة أخرى من الكوارث الطبيعية ، لا تزال تويوتا تتعاون مع الموردين والشركات الأخرى في هذه الصناعة لتنفيذ تعافي صعب. بحلول نهاية عام 2011 ، استأنفت مصانع تويوتا في اليابان وأمريكا الشمالية ، وكذلك مصانع TMT في تايلاند ، مستوى الإنتاج الأصلي. على الرغم من الكوارث الطبيعية الخطيرة في تايلاند ، لا تزال تويوتا لم تغير فكرة بنائها كقاعدة تصدير مهمة ، ثم واصلت زيادة الاستثمار في الشركات التايلاندية لتوسيع القدرة الإنتاجية لـ TMT.

بعد عمل التعافي من الكوارث ، يكون له نتائج واضحة. لقد تعلمت تويوتا من الخبرة لتحسين القدرة على حماية الحياة والحفاظ على الإنتاج عند حدوث الكارثة. على الرغم من أن تأثير هاتين الكوارثين في البداية سيؤدي إلى تقليل الإنتاج العالمي بحوالي مليون وحدة ، من خلال الجهود المشتركة بين الشركة بأكملها ، أعادت تويوتا 600000 منها ، وقد انخفض الناتج 390،000 فقط. لتلخيص الدروس من تجربة الاستجابة للكوارث الطبيعية ، قامت Toyota بتعديل خطة استمرارية أعمالها (BCP) لتعزيز القدرة على حماية الحياة والحفاظ على الإنتاج عند حدوث الكارثة. بالإضافة إلى ذلك ، استجابة لمشكلة انقطاع انقطاع سلسلة التوريد الناتجة عن الكوارث ، أجرت تويوتا تحليلًا "تصورًا" لسلسلة التوريد بما في ذلك الموردين الثالث والرابع ، وأخذت بعض التدابير ، مثل موارد المخاطر اللامركزية المكونات ، وتحويلها إلى تحويلها. للتصميم العام ، إلخ.

7.2 التركيز على داخل الشركة ، وصياغة هيكل تحسين استراتيجي

7.2.1 المنشور "Toyota Global Vision" ، وضعت الأفكار والاستراتيجيات والأهداف

في عام 2011 ، نشرت تويوتا "الرؤية العالمية" ، ملتزمة بـ "سيارات أفضل" و "حياة مجتمعية أكثر ثراءً" التي توفرها العملاء ، وفي الوقت نفسه ، وضعت استراتيجيات وأهداف العمل (اعتبارًا من عام 2015).

سلطة السلطة ، هيكل إدارة الإصلاح ، وتعزيز توطين القرار -اتخاذ القرار جوهر ستنفذ شركة Toyota بشكل مطرد استراتيجية أعمال إقليمية تعتمد على الكيان ، وتعزيز الوظائف الأساسية الثلاثة لتعظيم الجودة ، والحد الأدنى من التكلفة ، وتطوير الموارد البشرية ، وتوحيد الأساس التجاري للجودة المتوازنة والتكلفة. من أجل تحقيق هذه الأهداف في أقرب وقت ممكن ، نفذت الشركة إصلاح نظام الإدارة ونقلت قوة المقر إلى الكيان الإقليمي لتحسين كفاءة اتخاذ القرار على المستوى المحلي. تقوم Toyota بتبسيط المديرين ذوي المستوى العالي ، ويقلل من عدد المخرجين ، ويقلل من بعض مستويات صنع القرار ؛ ويتم إدارة الأعمال الفرعية من قبل الأشخاص في الخارج لتعزيز التوطين ؛ في الوقت نفسه ، يتم تعيين خبراء خارجيين للحصول على ردود فعل موضوعية ، والمواقف يتم إنشاء مناصب رئاسية تنفيذية لتعزيز جوهر الإدارة المحلية

تشارك بنشاط في تطوير الأسواق الناشئة وتعزيز الإنتاج والمبيعات المحلية. ستشارك تويوتا بنشاط في الأسواق الناشئة وتسعى جاهدة لزيادة نسبة المبيعات العالمية للبلدان الناشئة والبلدان الصناعية القديمة من 4: 6 إلى 5: 5 ، وبالتالي إنشاء هيكل أعمال أكثر توازناً. من أجل تحسين صورة العلامة التجارية ، عززت Toyota بقوة سيارات حماية البيئة في البلدان الناشئة مثل الصين وسعدت لتحقيق تنويع النقل. في آسيا وأوقيانوسيا ، أطلقت تويوتا باستمرار منتجات جديدة تلبي الطلب على السوق ، مثل السيارات الدولية متعددة الأغراض (IMV) والسيارات المدمجة التي تم تطويرها حديثًا. ستقوم الشركة بإنشاء قواعد عالمية عالية الكفاءة في منطقة آسيا والمحيط الهادئ من خلال التوطين المتعمق وتحسين الإنتاجية ؛ ووفقًا للتوسع المستمر للأسواق داخل المنطقة وخارجها ، فإنها ستعزز استراتيجية العرض. بالإضافة إلى ذلك ، توفر Toyota أيضًا السيارات اللازمة للعملاء في الشرق الأوسط وأفريقيا وأمريكا اللاتينية. من ناحية ، تقوم Toyota بتوسيع قدرتها الإنتاجية في الأسواق الناشئة ، وتعديل النماذج لتعديل النماذج وفقًا لسرعة التوسع لهذه الأسواق ؛ من ناحية أخرى ، قم بتحسين بنية الإنتاج وإعادة بناءها لجعلها لديها القدرة على التقلبات المرنة في المرونة والكفاءة والمقاومة.

تحسين نظام المنتج ، وتطوير تقنيات مبتكرة ، وإنشاء سيارات مستقبلية. ستقوم Toyota بإنشاء هيكل تصنيع السيارات بشكل مستقل في الكيانات المحلية لتحسين تصميم المنتج وجودة المنتج على نطاق واسع. الخطوة الأولى هي تطوير العلامة التجارية لكزس على مستوى العالم. لكزس ، كعلامة تجارية عالمية عالية ذات قيمة مضافة عالية وقوة قوية ، تعكس بالكامل أصالة تويوتا. تتمثل الخطوة الثانية في توسيع تشكيلة سيارتها البيئية ، وإطلاق حوالي 10 مركبات هجينة جديدة ، وتطوير أنواع مختلفة من سيارات البيئة القادمة ، بما في ذلك المركبات الهجينة والسيارات الكهربائية ومركبات خلايا الوقود. والخطوة الثالثة هي استخدام الاتصال الذكي لإنشاء مجتمع للسيارات في المستقبل. تربط تويوتا المركبات الصديقة للبيئة مع الأجهزة الذكية الأخرى من خلال تكنولوجيا تكنولوجيا المعلومات وتكنولوجيا الذكاء الاصطناعي لإنشاء شبكات ذكية ، وبناء مجتمعات ذكية ، وبناء التنمية المستدامة للمجتمع.

ضع أهداف المبيعات والمؤشرات المالية ، وسعى جاهدين لضمان إدراكها في أي ظروف. الهدف من "Toyota Global Vision" هو 7.5 مليون سيارة (تويوتا و لكزس). على أساس أن سعر صرف الين للدولار الأمريكي هو 85 ين وأن سعر صرف اليورو هو 110 ين ، فإن هدف 5 من صافي الدخل يمثل 5 من دخل التشغيل. هامش الربح البالغ 5 من العملية هو الحد الأدنى اللازم للنمو المستدام. لذلك ، تأمل تويوتا في تحقيق الأهداف المذكورة أعلاه من خلال إنشاء هيكل تشغيل مربح يمكن أن ينتج عن بنية تشغيل مربحة.

7.2.2 مقدمة للهيكل العالمي الجديد لتويوتا لتحسين عملية الإنتاج

تقديم TNGA لتنفيذ الابتكار الهيكلي وإنشاء سيارات أفضل. قدمت Toyota Toyota New Global Architecture (TNGA) في عام 2012 لتنفيذ الابتكار الهيكلي في أعمال تصنيع السيارات العالمية. يوفر TNGA الأساس لتطوير المجموعة. وهو يدعم توحيد المكونات عبر النماذج ، مع تقليل التكاليف مع تحسين كفاءة عملية التطوير. تتيح مقدمة TNGA وتوحيد المكونات اللاحقة تويوتا محرك تحسين الأداء والتصميم والتكلفة والجودة ، ويساعد على إنشاء "سيارات أفضل".

الإنتاج بموجب بنية TNGA ، مع مراعاة التحسين العام والتحسين المحلي. من أجل تلبية الاحتياجات المختلفة للأسواق المختلفة في جميع أنحاء العالم ، تجعل تويوتا المنتجات أكثر جاذبية من خلال التحسين الشامل المتوازن والتحسين المحلي. في بنية TNGA ، سيتم تقسيم إنتاج سيارات تويوتا إلى جزأين: تشمل الأجزاء الأساسية مجموعة الطاقة ، منصة ، وما إلى ذلك ، والتي تهدف إلى تحقيق التحسين العام للسيارة من خلال المشاركة الذكية ؛ تفضيلات مصممة خصيصًا لتحقيق التحسين المحلي لل السيارة. لذلك ، لا يمكن لـ TNGA مشاركة المكونات في نماذج متعددة من العلامات التجارية Toyota و Lexus ، ولكن أيضًا تمنح كل طراز فرقًا في تجربة التصميم والقيادة. تخطط Toyota لإطلاق 37 نموذجًا متغيرًا مشتقًا من 19 نموذجًا من خلال بنية TNGA من 2016 إلى 2021 لتلبية احتياجات القيادة المختلفة.

ابدأ من روابط متعددة لتحسين عملية أعمال الشركة. تطوير : تطوير المجموعة وتخطيط وتطوير مجموعة متنوعة من النماذج وفقًا لمادة الإنتاج المحددة مسبقًا في نفس الوقت ، تخطط للإنتاج مقدمًا لتقليل إهدار الموارد ؛ تنفيذ توحيد المكونات ، وتحسين كفاءة التطوير ، وتكاليف التنمية ؛ توفير الموارد البشرية في المبيعات وروابط المشتريات والإنتاج لتوفير الموارد البشرية ، والاستثمار في التنمية. روابط الإنتاج: تعزيز إصلاح الإنتاج ، ودمج الموردين والإدارات ذات الصلة للشركة ، وبناء عملية إنتاج أبسط لضمان جودة الإنتاج ؛ تعزيز توحيد الإنتاج العالمي في الأجزاء ، بحيث يمكن أن تكون مكونات إنتاج تويوتا متوافقة مع المعايير المستخدمة بواسطة شركات تصنيع السيارات العالمية ؛ تستخدم نماذج المنصة نفسها عددًا كبيرًا من المكونات الشاملة لتبسيط خطوط الإنتاج وتقليل تكاليف الإنتاج من ناحية ، ومن ناحية أخرى ، فإنها تجعل المصانع في جميع أنحاء العالم إجراء إنتاج موحد لضمان جودة المنتج. رابط المشتريات: ستطلب إدارة المشتريات الدفعة العالمية الأجزاء العامة والمكونات الرئيسية المستخدمة في تطوير المجموعة لتقليل تكاليف المشتريات.

بالإضافة إلى ذلك ، تلتزم TNGA أيضًا بتحسين أداء المنتج في خمسة جوانب:

1) زيادة مجموعة الطاقة بنسبة 10 من خلال تطوير نظام طاقة جديد ؛

2) زيادة كفاءة استهلاك الوقود بنسبة 20 عن طريق تحسين أداء المحرك ؛

3) من خلال التصميم الموحد لأسطوانة المحرك لتلبية المتطلبات المختلفة للمحرك ، يتم تخفيض تطوير محرك التطوير بنسبة 40 ؛

4) استخدام تقنية اللحام بالليزر لزيادة الصلابة الكلية بنسبة 30 -65 لتعزيز سلامة السيارة والسيطرة عليها ؛

5) الترويج لتبادل قطع غيار مثل الهيكل والتعليق ، وتقليل تكلفة إنتاج السيارات بنسبة 20 .

7.2.3 التكيف التنظيمي لتحسين كفاءة اتخاذ القرار

من 2010 إلى 2018 ، أجرت تويوتا ثلاثة إصلاحات تنظيمية كبيرة.

في عام 2011 ، من أجل تمكين الإدارة من استلام المعلومات في الوقت المناسب ، اتخاذ قرارات الإدارة والتحقق من الجدوى ، قامت تويوتا بتعديل هيكل الإدارة وقام بإجراء خمسة تعديلات: 1) تبسيط مجلس الإدارة من 27 إلى 11 شخصًا. 2) تبسيط نظام صنع القرار سيؤدي إلى تبسيط النظامين المستويين الذي يتكون من نظام صنع القرار الثلاثة -مؤلف من نائب الرئيس التنفيذي وكبير الموظفين وشؤون المجموعة المسؤولين ؛ تقليل السلطة التنفيذية من 77 إلى 60 ، و سيتم تخفيض المديرين التنفيذيين إلى 60 شخصًا. دخول كبير الموظفين بمرونة من المديرين التنفيذيين. 3) تعديل هيكل الشركة الإقليمي ، الإدارات الوظيفية للشركة الإقليمية المنقولة من اليابان إلى مناطق مختلفة. تمركز الشخص المسؤول عن الشركة الإقليمية في مناطق مختلفة من حيث المبدأ ، وزاد المديرين التنفيذيون في الخارج من 13 إلى 15. 4) إنشاء آلية تغذية مرتدة المعلومات الخارجية وإنشاء لجنة استشارية إقليمية في أمريكا الشمالية وأوروبا وآسيا. 5) توسيع المسؤوليات غير التنفيذية للمدير العام ، وهي مسؤولة عن مجالات العلاقات الوثيقة مع مكان العمل ، مثل الشخص العام المسؤول عن تطوير السيارة ، والمدير العام للتكنولوجيا ، والمدير العام للتكنولوجيا المصنع.

في عام 2013 ، نفذت تويوتا مرة أخرى التغييرات الإدارية والتنظيم والموظفين ، بهدف تعزيز الإدارة ، وتعزيز المنافسة الشاملة ، وتحقيق نمو مستدام. تم تعديل الهيكل التنظيمي الجديد: 1) تعديل هيكل الأعمال ، وتوضيح العمليات والربحية ، وتحسين كفاءة صنع القرار. بموجب هيكل الأعمال الجديد ، يتم تقسيم أعمال السيارات التابعة لشركة Toyota إلى: Lexus International ، المسؤولة عن الأعمال العالمية المتعلقة بالنسخة لكزس ؛ Toyota 1 ، المسؤولة عن الأعمال التجارية ذات الصلة في تويوتا في أمريكا الشمالية وأوروبا واليابان ؛ أوقيانوسيا وأفريقيا وأمريكا اللاتينية وأمريكا اللاتينية ، و الشركات ذات الصلة تويوتا ؛ مركز المكونات ، المسؤول عن المحركات والنقل وغيرها من الأعمال ذات الصلة. 2) إعادة تنظيم المجموعات الإقليمية لتحسين المنتجات والخدمات في الأسواق الناشئة. سيتم إعادة تنظيم مجموعة أعمال آسيا وأوقيانوسيا والشرق الأوسط وأفريقيا وأمريكا اللاتينية في شرق آسيا وأوقيانوسيا وآسيا والشرق الأوسط وأفريقيا وأمريكا اللاتينية ومنطقة البحر الكاريبي. بالإضافة إلى الصين الأصلي وأمريكا الشمالية والمناطق الأوروبية واليابان ، توجد ثماني مناطق أعمال في المنطقة الجديدة. 3) إنشاء قسم تخطيط الأعمال TNGA لإنتاج تخطيط الأعمال بشكل مستقل من قسم المنتجات. سيكون القسم مسؤولاً عن وضع استراتيجيات المنتج للمنتجات المتوسطة والطويلة بما في ذلك السيارات ومكونات الوحدة.

في عام 2016 ، قامت Toyota بتعزيز التنسيق الوظيفي وقام بإجراء تعديلات كبيرة على هيكل الشركة على أساس المنتجات. على الرغم من تعديل عامي 2011 و 2013 ، لا يزال قسم هيكل تويوتا يعتمد على الوظائف التنظيمية ، ويتطلب التنسيق المتقاطع الكثير من الوقت. يربط الهيكل التنظيمي الجديد عمليات العمل مثل البحث والتطوير والتصنيع ، بحيث يمكن لإدارات الأعمال المختلفة اتخاذ القرارات بشكل أسرع ومستقل ، وتعزيز تخطيط الأهداف والخطط الاستراتيجية المتوسطة والطويلة. بادئ ذي بدء ، قم بإنشاء مركز أبحاث متقطع في المقر الرئيسي للبحث بنشاط عن آراء أعضاء منظمة الأبحاث الخارجية ومجموعة تويوتا ، وتطوير تقنيات ونماذج أعمال جديدة من منظور اجتماعي. وظائف التخطيط ، المسؤولة عن تحديد الاتجاه الاستراتيجي للمستقبل وتحسين موارد التشغيل ؛ وأخيراً ، فإن إنشاء سبع شركات أعمال داخلية تعتمد على المنتجات لتكون مسؤولة عن استراتيجية وتطوير المنتجات قصيرة الأجل ، والحفاظ على وتعزيز تويوتا رقم 1 والرقم 2 الأعمال الإقليمية قسم، أقسام.

7.3 تعزيز تطوير الأسواق الناشئة وتحسين نظام التوريد العالمي

مرت أعمال تويوتا الخارجية على ثلاث مراحل ، مرحلة تصدير التصنيع والإنتاج الموضعي والإنتاج العالمي والإنتاج. كأفضل شركات صناعة السيارات في العالم ، أدركت تويوتا بوضوح أن المراحل الحالية للتنمية الاقتصادية في مناطق مختلفة ، وموقع تويوتا التنافسي في السوق تختلف أيضًا. لذلك ، تم القضاء على استراتيجية المنتج المستخدمة ، وتحتاج تويوتا إلى تصميم منتجات محلية لمستخدمي مختلف الأسواق المختلفة. صاغت Toyota استراتيجية عالمية جديدة في المرحلة الجديدة: الحفاظ على حصة السوق في سوق السيارات الناضجة ، والبحث عن التطوير في الاستقرار ؛ صياغة استراتيجيات السوق الناشئة ، وتجارة الناشئة الناشئة بقوة تمثلها الصين ؛ زيادة الاستثمار في مشاريع IMV ، والناشئة الناشئة الجديدة الناشئة الجديدة الناشئة. المشاريع. الدولة تخلق كذلك عمود نظام التوريد الحالي.

7.3.1 تعزيز الاستراتيجية العالمية للمرحلة الجديدة وزيادة اختراق الأسواق الناشئة

وفقًا لظروف السوق في مختلف البلدان والمناطق ، تسعى تويوتا إلى التنمية في سوق السيارات الناضجة. في أمريكا الشمالية وأوروبا واليابان ، انخفضت ضربات الأزمة المالية في انخفاض. اعتمدت تويوتا تدابير معقولة لخفض التكاليف والإيرادات من خلال تجربتها التاريخية في تاريخ تقلبات السوق. مع الانتعاش التدريجي لاقتصاد البلدان المتقدمة ، عادت مبيعات تويوتا في السوق الناضجة بقوة. من بينها ، سوق أمريكا الشمالية هو أساس مهم لأداء تويوتا بسبب ربحته العالية. في السوق الأوروبية ، في مواجهة المنافسة القوية للعلامات التجارية المحلية مثل فولكس واجن وبي إم دبليو ، تستفيد تويوتا بالكامل لمؤسستها في مجال الدراجات النارية الكهربائية ، وتطوير التقنيات ذات الصلة بقوة ، وإطلاق منتجات أكثر جاذبية. في السوق اليابانية ، تركز تويوتا على تطوير مفاهيم جديدة ونماذج جديدة وطرق الإنتاج الجديدة ، وتوحيد مرافق الإنتاج الحالية ، وإنشاء هيكل إنتاج أكثر مرونة وعالية الكفاءة ، وتوفير المساعدة للأعمال التجارية الخارجية.

زيادة الاستثمار في الأعمال التجارية الناشئة وصياغة ثلاثة أجزاء من استراتيجيات السوق الناشئة جوهر مع ظهور البلدان النامية ، توسعت مبيعات تويوتا في الأسواق الناشئة تدريجياً ، وبحلول عام 2018 ، اقتربت من نصف إجمالي مبيعات تويوتا. من بينها ، ارتفعت المبيعات في السوق الآسيوية من 1.536 مليون في عام 2009 إلى 2.855 مليون في عام 2018 ، وهو ما يمثل معظم الزيادة في الأسواق الناشئة. يمكن تقسيم استراتيجية تويوتا في السوق الناشئة إلى ثلاثة أجزاء: أولاً ، لإنشاء منزل ثاني آسيا. على أساس مشروع IMV ، ستعزز تويوتا إنتاج وتزويد السيارات المدمجة في آسيا ، وتعزيز الشراء الموضعي بشكل شامل ، وتحسين القدرة التنافسية للتكلفة. ثانياً ، يتم تنفيذ الاستراتيجية الجديدة للسيارات المدمجة. مع التوسع المستمر للتنمية الاقتصادية لمختلف البلدان ، زادت مبيعات السيارات المدمجة بشكل كبير. تقوم هذه الاستراتيجية الجديدة بقوة بضبط احتياجات المستهلكين في الأسواق الناشئة وتوسيع تشكيلة السيارات المدمجة. بدءًا من Etios في الهند في عام 2012 ، ستطلق Toyota على التوالي ثماني سيارات مدمجة مصممة للأسواق الناشئة. بالإضافة إلى ذلك ، تخطط الشركة لتوسيع إنتاج السيارات المدمجة في الأسواق الناشئة ، مما يوفر للعملاء ما مجموعه أكثر من مليون سيارة في أكثر من 100 دولة كل عام. ثالثًا ، استمر في تعزيز التوطين الشامل. تعتبر تويوتا توطينًا كاملاً كشرط ضروري لضمان قدرة التنافسية في التكلفة وتعزيز الصادرات داخل المنطقة وخارجها. لذلك ، من ناحية ، تعزز الشركة البحث والتطوير المحليين إلى أقصى حد ، ومن ناحية أخرى ، تسعى جاهدة لتحقيق 100 من معدل الشراء المحلي في أقرب وقت ممكن.

7.3.2 تعميق الأعمال الصينية والسعي لتحسين جودة الخدمة

الصين هي أكبر سوق للسيارات في العالم. على الطريق إلى تطوير الأسواق الناشئة ، تعد الصين بلا شك أكبر مكان استراتيجي لتويوتا. في الصين ، أنشأت تويوتا و FAW و GAC مشاريع مشتركة واستمروا في تعميق التعاون التجاري.

تقوم Toyota بتوسيع قاعدة الإنتاج في الصين وتعزز إنتاج السيارات الكهربائية. من حيث الإنتاج ، تعمقت تويوتا في القرن الحادي والعشرين وتعاونت مع الشركات المصنعة للسيارات الصينية لبناء مصانع جديدة وتوسيع القدرة الإنتاجية وتعزيز إنتاج السيارات الكهربائية. في هذه المرحلة ، زاد إنتاج تويوتا في الصين بشكل حاد من أقل من 600000 مركبة في عام 2009 إلى 1.317 مليون وحدة في عام 2018 ، مما حقق القدرة الإنتاجية المزدوجة.

قم بتوسيع شبكة المبيعات وترويج أعمال "سلسلة القيمة". من حيث المبيعات ، قامت Toyota بتوسيع شبكة توزيع Toyota و GAC Toyota بشكل مستمر ، وشجعت على توسيع شبكة مبيعات السيارات المستوردة بشكل رئيسي استنادًا إلى العلامة التجارية لكزس. تخطط تويوتا لزيادة عدد التجار وتوسيع تشكيلة الإنتاج من الإنتاج المحلي والسيارات المستوردة لزيادة المبيعات. بالإضافة إلى ذلك ، مع تطوير السوق الصينية ، تخطط تويوتا للترويج لأعمال "سلسلة القيمة" مثل السيارات المستعملة والخدمات والتمويل والتأمين. توسعت المبيعات السنوية لسوق تويوتا الصين من 716000 في عام 2009 إلى 1.487 مليون ، والتي احتلت أكثر من نصف آسيا بأكملها.

التزمت GAC Toyota بتوفير خدمات موحدة عالية المستوى للعملاء الصينيين. تتركز تصرفاتها بشكل أساسي في مجالين: الأول هو توحيد العمليات التجارية ، والثاني هو تعزيز التدريب على الموارد البشرية.

أنشأت Toyota تدريجياً نظام أعمال كامل من الموزعين والتجار إلى العملاء. أولاً ، استخدم نظام E-CRB لتعزيز الاتصال مع العملاء. E-CRB (Evolution Evolution Customer Account) هو مجموعة من أنظمة تكنولوجيا المعلومات تستند إلى نظام إدارة العملاء المتقدم باعتباره الأساس ، الذي قدم مساهمات مهمة في توحيد السوق الصينية. وهو يدعم اللمسة المستمرة للعملاء المحتملين والتعليقات العادية للعملاء الحاليين ، وطلبات المعالجة وفقًا للعمليات الموحدة لتوفير الإدارة المتكاملة. ثانيًا، إنشاء نظام I-Crop الأساسي. I-Crop ، باعتباره جوهر E-CRB ، يربط نظام قاعات المعارض ومراكز الاتصال ومكاتب الخدمة ومكتب الخدمات اللوجستية. يستخدم معلومات العميل لتنسيق دعم العملاء ، بعد خدمات استبدال المركبات والسيارات ، وتوفير تجربة شراء سيارة كاملة وعالية الجودة لكل عميل. ثالثًا ، قم بتطوير نظام خدمة المعلومات التفاعلية G-Book. من أجل تزويد العملاء الصينيين بخدمات عالية الجودة ، استخدمت Toyota محطة المعلومات عن بُعد للمركبة لتطوير نظام خدمة معلومات تفاعلي. يتم توصيل النظام بـ E-CRB من خلال الشبكة اللاسلكية ، التي تجمع بانتظام معلومات حول تشغيل السيارة وتحدد سرعة وموقع السيارة. تم تثبيت G-Book على بعض Camry and Crown ، بالإضافة إلى جميع سيارات Lexus تقريبًا ، كخدمة متطورة ، أصبحت أكثر شعبية. من الثانية ، استخدم Slim لبيع أنظمة إدارة التكامل اللوجستية. يتكون نظام تكنولوجيا المعلومات هذا من المكون الخاص الأكثر تقدماً ويمكنه عرض حالة الإنتاج والمخزون والتوزيع والمبيعات في الوقت الفعلي. إنه يوسع نظام عرض تويوتا ، ويحذر عندما يكون الفائض أو غير كافٍ ، مما يشير إلى أن المستخدمين سيغيرون تخصيص الإنتاج وتخصيص المخزون في الوقت المناسب. خلال الأزمة المالية العالمية في عام 2008 ، تعكس المعلومات الحقيقية التي توفرها نظام الإدارة المستوى العالي من المخزون وساعدت تويوتا على تنفيذ تدابير الطوارئ لضبط الإنتاج في الوقت المناسب. أخيرًا ، قم بتطوير نظام دعم الطلب العام. على أساس Slim ، يعمل هذا النظام على تحسين عملية استلام ومعالجة ترتيب الوكيل ، وتحديد عدد الطلبات المثالية بناءً على عوامل مثل أداء مبيعات التجار ، وزيادة دوران المخزون وتقليل الأعمال المتراكمة. في الوقت نفسه ، يمكن للمستهلكين اختيار السيارة التي يريدونها من المخزون الحالي للوكيل ، وشراء السيارة والتقاطها مباشرة ، لتلبية احتياجات العملاء الصينيين لتقصير وقت التسليم.

تنفيذ التدريب على الموارد البشرية والسعي لتغيير طريقة التفكير. بغض النظر عن مدى ارتفاع نظام Slim و E-CRB ، إذا تجاهلوا بيانات المستخدم المسجلة لهذه الأنظمة ، فلن تعمل بشكل فعال. من أجل ضمان التشغيل السلس لنظام تكنولوجيا المعلومات ، يجب جمع موظفي المبيعات في الوقت المناسب وبيانات دقيقة في عملية تقديم الخدمات. لذلك ، تستخدم GTMC التدريب على الموارد البشرية كمركز لعملية E-CRB المستقرة ، وتركز على تعزيز تعليم التجار.

7.3.3 مواصلة الترويج لمشاريع IMV لتحسين نظام التوريد العالمي

اكتشف الفرص في الأزمة ، وتحولت من الإنتاج داخل البلاد إلى الإنتاج الإقليمي الكامل. في عام 1997 ، تسببت الأزمة النقدية الآسيوية في ضربة خطيرة لاقتصاد دول الآسيان وتأثيرت على تطوير سوق السيارات ، ولكن في الوقت نفسه ، وفرت أيضًا فرصًا لتطوير عناصر IMV. في ذلك الوقت ، نظرًا لانهيار عملة الآسيان ، خفضت تويوتا عدد الأجزاء المستوردة من اليابان ، وزيادة نسبة المشتريات المحلية ، واستخدمت انخفاض سعر الصرف للعملة المحلية لتعزيز الصادرات. جعل تعاون ودعم الحكومة المحلية ، وتعزيز الأعمال المكونة لخدمة ما بعد -Sales ، تويوتا هيكلًا مربحًا خلال هذه الفترة ، وقد تطور أساس صناعة السيارات الآسيوية بشكل كبير.

استمر في الترويج لمشاريع IMV وإنشاء نظام توريد عالمي مع الأسواق الناشئة كركن. IMV هي استراتيجية مهمة للأسواق الناشئة. تم إطلاقها في عام 2004 لإنشاء بنية فعالة للإنتاج والتوزيع. في البداية ، كان المشروع يطور المنتجات الأنسب للأسواق الناشئة ، ثم تحول إلى هيكل إمداد عالمي يعتمد على منتجات التصدير التايلاندية وإندونيسيا. قامت Toyota بترويج تطوير مشاريع IMV في الأسواق الناشئة. بادئ ذي بدء ، فإن إمدادات الأراضي وتايلاند المركزة في قطع غيار السيارات تزيد من الاستثمار وبناءها كقاعدة توريد عالمية. ثانياً ، إنتاج إنتاج المحرك في إندونيسيا ، حيث يوفر محركات لسيارات IMV بما في ذلك Hilux و Innova و Fortuner. أخيرًا ، قم بتوسيع مفهوم مشاريع IMV وتعزيز السيارات المدمجة. ستطلق Toyota 8 سيارات مدمجة استنادًا إلى ETIOs وتحدد هدف بيع أكثر من مليون منتج ذي صلة في الأسواق الناشئة. بالإضافة إلى ذلك ، ستزيد Toyota حصتها في السوق في الأسواق الناشئة من خلال إنشاء شبكات توزيع الأجزاء المحلية وسلاسل التوريد.

7.4 تطوير أعمال أخرى غير السيارات وتعزيز تنويع الأعمال

تدرك التجربة المستمرة للقرن الحادي والعشرين تويوتا أن التقلبات في سوق واحد لا يمكن تجنبها في بعض الأحيان. فقط من خلال تطوير أعمال متنوعة يمكننا تنويع المخاطر وتعزيز قدرة الشركة المضادة للضغط. لذلك ، من ناحية ، تقوم الشركة بترويج الأعمال المالية بطريقة منظمة لأخذ في الاعتبار الشركات المالية الأخرى ؛ من ناحية أخرى ، الاستفادة الكاملة من التقنيات المبتكرة لاستكشاف المزيد من الشركات في العصر الجديد.

7.4.1 تعزيز أعمال التمويل بطريقة منظمة ، مع الأخذ في الاعتبار الشركات المالية الأخرى

تعد شركة Toyota Financial Business مسؤولة بشكل أساسي عن شركة Toyota Financial Services Corporation (TFS). وهي توفر الخدمات المالية لشراء السيارات واستئجار العملاء في 34 دولة ومناطق من خلال الشركات التابعة للخدمات المالية.

توفير الخدمات المالية واسعة النطاق والتعمق لأداء التحكم الفعال في المخاطر. تتمتع Toyota و Lexus بنسبة تمويل أعلى من مبيعات السيارات الجديدة في الخدمات المالية ، واستمرت توازن القروض في بعض المناطق في النمو. بالإضافة إلى التمويل المتوسط والطويل ، يوفر TFS أيضًا خدمات مالية مستقرة للعملاء والتجار من خلال مختلف آليات التمويل مثل فواتير الرهن العقاري للأصول (ABCP) وأوراق الرهن العقاري للأصول (ABS). في الوقت نفسه ، تلتزم تويوتا بتعزيز إدارتها باستمرار في القيمة الائتمانية وفائض القيمة. يتم الاحتفاظ بنسبة فقدان الائتمان في مستوى أقل من خلال تقييم ائتماني مفصل ، ومراقبة الديون المعدومة.

قم بتوسيع نطاق الخدمات المالية في الأسواق الناشئة وتحسين جودة الخدمات المالية في الأسواق الرئيسية جوهر تقوم TFS بسرعة بتوسيع خدماتها المالية في روسيا والصين. أنشأت تويوتا قواعد خدمة في المزيد والمزيد من المدن الصينية ، وتتطور تدريجياً من المدن الساحلية. في الأسواق الرئيسية مثل أوروبا والولايات المتحدة ، تعزز TFS بنشاط البنية التحتية للمراقبة الداخلية والبنية التحتية التجارية لإنشاء منصات تكنولوجيا المعلومات ، وتطوير الموارد البشرية ، وتحسين العمليات التجارية كمحور ، وزيادة تحسين هيكل الامتثال وإدارة المخاطر داخل المجموعة.

تطوير التأمين وقروض الإسكان والثقة والشركات الأخرى جوهر بالإضافة إلى أعمال التمويل ، نفذت شركة Toyota أيضًا أعمال التأمين من خلال شركة Toyota Motor Credit Corporation الخاصة بـ Toyota Motor Corporation ، وهي شركة تأمين مؤتمرات تويوتا للسيارات (TMIS). تشمل الأنشطة الرئيسية المبيعات ، الاكتتاب وإدارة المطالبة. يشارك تجار تويوتا في اليابان والبلدان والمناطق الأخرى أيضًا في مبيعات التأمين على السيارات. يوفر TMIS للعملاء اتفاقية خدمة المركبات واتفاقية العقد من خلال تجار وكيل Toyota. بالإضافة إلى ذلك ، يوفر TFS للعملاء الشخصيين بطاقات الائتمان وقروض الإسكان والسندات وصناديق الاستثمار وغيرها من المنتجات الاستثمارية لتحقيق هدف تزويد العملاء بدعم مالي شامل.

من منظور البيانات المالية ، من الواضح أن هامش الربح في الأعمال المالية أعلى من تلك الخاصة بأعمال السيارات جوهر من منظور الدخل التشغيلي ، يكون دخل إدارة الأعمال المالية تويوتا أقل بكثير من قسم أعمال السيارات. ومع ذلك ، نظرًا للتكلفة المنخفضة للغاية للأعمال المالية ، فإن نسبة الربح التشغيلي للإدارة مهمة للغاية. خاصة خلال الأزمة المالية ، كانت أرباح إدارة أعمال تويوتا للسيارات ضئيلة للغاية وحتى خسارة الأموال لمدة خمس سنوات متتالية. مساهمة في الربح.

7.4.2 الاستفادة الكاملة من التكنولوجيا المبتكرة لاستكشاف المزيد من الشركات

شاركت تويوتا في تطوير منتجات وخدمات النقل الذكية (ITS). تربطها بمركبات السيارات والبنية التحتية لحركة المرور ، والتي تفضي إلى تطوير الاقتصاد المستدام. تلتزم Toyota بإنشاء نظام تعاون في البنية التحتية لتعزيز قيادة السلامة لمنع حوادث المرور المستقبلية بشكل أكثر فعالية. في عام 2009 ، طورت تويوتا وحدة DSRC لتزويد السائقين بمعلومات حول العقبات على الطريق. تم تقديم هذه التكنولوجيا لاحقًا في البنية التحتية للطرق ، وتم تثبيت الأجهزة ذات الصلة على بعض المركبات. في نفس العام ، طورت Toyota معدات اتصالات للسيارات ، والتي كانت تستخدم بشكل أساسي للطرق السريعة للتعاون مع خدماتها على الموقع. في عام 2011 ، قامت Toyota بشراء نظام دعم سلامة القيادة (DSSS) ونماذج مضافة على التوالي المجهزة بنظام الملاحة للمركبة. في عام 2012 ، بدأت Toyota اختبار شبكة المحمول المتناغمة (HA: MO). HA: MO هو نظام فرع النقل لمساعدة الناس على تحقيق السفر المريح من خلال مجموعة مثالية من السيارات الخاصة ومرافق النقل العام. يوفر هذا القسم خدمتين أساسيتين. أولا ، ها: مو نافي. استنادًا إلى ظروف الطرق وتوافر مرافق النقل العام ، فإنه يختار أفضل حركة وطرق ، مع تلبية الحاجة إلى تقليل انبعاثات أول أكسيد الكربون وراحة السفر. خدمة أساسية أخرى HA: MO RIDE ، نظام مشاركة السيارات يوفر سائقًا مشتركًا للسيارات المصغرة.

تتعاون تويوتا مع مقدمي خدمات الاتصالات السلكية واللاسلكية لتنفيذ أعمال تكنولوجيا المعلومات والاتصالات لتحسين راحة القيادة وراحةها. منذ عام 2009 ، تعاونت Toyota مع مزود خدمة الاتصالات المتكامل KDDI لدمج خدمات الاتصالات والهواتف المحمولة. على سبيل المثال ، من أجل تحسين الراحة والراحة في القيادة ، تستخدم Toyota تقنية Bluetooth للسماح بتنزيل الموسيقى من الهاتف المحمول والتشغيل على صوت السيارة ؛ من خلال تقنية التنقل في السيارات ، يمكن للمستخدمين إدخال وجهة على الهاتف المحمول واستخدامها نظام الملاحة للسيارات من نظام الملاحة للسيارة. أنشأ تجار تويوتا نقطة مبيعات تقدمها شركات KDDI في أكثر من 7000 منفذ مبيعات في جميع أنحاء اليابان. في عام 2012 ، أطلقت الشركة خدمة Econnect و "Toyota Friends" على Prius PHV الجديد. مع تعميق تطوير الشبكات الذكية تدريجياً ، لعبت أعمال تكنولوجيا المعلومات والاتصالات في تويوتا دورًا متزايد الأهمية.

تطوير "خدمات معلومات حركة البيانات الكبيرة" للمساعدة في تنظيم تدفق حركة المرور ، وتوفير خدمات معلومات الخريطة ، ومساعدة عمليات الإغاثة من الكوارث. توفر Toyota "خدمات معلومات حركة البيانات الكبيرة" باستخدام معلومات جمع المعلومات عن بُعد ومعلومات حركة المرور لإنشاء قواعد بيانات كبيرة ؛ استنادًا إلى هذه البيانات ، وتوفير معلومات متعلقة بالنقل للحكومات والمؤسسات المحلية ، والمساعدة في تنظيم تدفق حركة المرور ، وتوفير خدمات معلومات الخريطة ، ومساعدة الكارثة يقيس الإغاثة جوهر في الوقت نفسه ، استخدمت Toyota قاعدة البيانات لترقية كتاب G-Smartword الحالي لتزويد المستخدمين الخاصين بـ "خدمات معلومات حركة البيانات الكبيرة". لا يمكن للنظام الذي تمت ترقيته تقديم المعلومات ذات الصلة فقط من القيادة إلى المشي سلسلة من أساليب الحركة ، ولكن أيضًا يحسب معلومات المرور الداخلية ، بما في ذلك معلومات حركة المرور الداخلية المزدحمة على الطرق ، وتخصيص أفضل طريق من خلال "T-probe". بالإضافة إلى ذلك ، عندما تحدث الكارثة ، يمكن الحصول على معلومات حول الطرق المفتوحة ومواقع الإخلاء واللجوء والمرافق الأخرى مجانًا في أي وقت.

7.5 تطور بقوة عالية وإنشاء مجتمع سيارة مستقبلي

في القرن الحادي والعشرين ، غير تقدم العلوم والتكنولوجيا حياة الناس من جميع الزوايا. إذا كنت لا تريد أن تتخلف عن الأوقات ، فإن تطوير التكنولوجيا العالية هو خيار لا مفر منه لكل مصنع سيارات. بعد الأزمة المالية ، زادت تويوتا تدريجياً من استثماراتها في البحث والتطوير ، وحققت تقدماً في الشبكات الذكية ، والقيادة ذاتية الحكم ، والسيارات الكهربائية.

7.5.1 تطوير شبكات ذكية وإنشاء منصة خدمة الهاتف المحمول

مع تطوير إنترنت الأشياء ، فإن العلاقة بين السيارات وشبكات المعلومات قريبة بشكل متزايد ، ويمكن للمستهلكين الاستمتاع بخدمات جديدة مختلفة. من خلال إنشاء أدوار جديدة واستخدام نماذج للسيارات ، فإن تقنية التوصيل البيني لديها القدرة على خلق قيمة جديدة وتوفير خدمات جديدة. خاصة بعد استخدام البيانات الكبيرة التي يتم جمعها بواسطة Connection Cars على نطاق واسع في مجال الخدمة والأعمال ، ستصبح منصة التوصيل البيني التي تحتوي على المعلومات القائمة على المعلومات منصة تجارية مهمة للغاية لمصنعي السيارات.

من أجل الترحيب تمامًا بوصول السيارات المتصلة ، أنشأت Toyota شركة للسيارات البينية في عام 2016. تتضمن استراتيجية الترابط بين تويوتا بشكل أساسي ثلاثة جوانب رئيسية: 1) إنشاء منصة اتصال كبنية تحتية للمعلومات لربط جميع سيارات تويوتا وعقدان لكزس ؛ إصلاح أعمالهم الخاصة ؛ 3) على أساس هذه المنصة خدمات الهاتف المحمول الجديدة وإنشاء سلسلة قيمة.

يتمثل مفتاح إنشاء نظام أساسي لتوصيل النظام الأساسي في إنشاء وحدة اتصال بيانات (DCMS) التي تربط جميع المركبات. في وقت مبكر من عام 2002 ، قامت Toyota بتسويق DCMS وأطلقت خدمات G-Book لبعض Toyota Motors. أطلقت تويوتا بعد ذلك خدمة G-Link في اليابان وتوسيعها تدريجياً إلى أمريكا الشمالية والصين. كخطوة أولى لتوصيل جميع السيارات ، تخطط Toyota لتبني معايير مشتركة لـ DCMs العالمية قبل عام 2019. قبل عام 2020 ، تم تجهيزها بـ DCMs لجميع سيارات الركاب التي تباع في اليابان والولايات المتحدة. تم تجهيز المزيد من السيارات بـ DCMs. من خلال الترويج للسيارات المتصلة ، تقوم Toyota بتوسيع اتصالها بالعملاء في جميع أنحاء العالم وتسعى جاهدة لتوفير خدمات أفضل.

بعد تحقيق التوصيل البيني للسيارات وإنشاء بنية تحتية للمعلومات ، قامت Toyota بتحليل البيانات الكبيرة في ذلك ، من ناحية ، ابتكار أعمال تويوتا الخاصة ، والمساهمة في العملاء والمجتمع من ناحية أخرى.

بادئ ذي بدء ، ستغير الشبكة طريقة السيارة والمستخدمين والتفاعلات الاجتماعية. ستنشئ تويوتا ملايين نقاط الاتصال الجديدة مع العملاء والمجتمع في جميع أنحاء العالم كل عام ، وبالتالي إطلاق خدمات وشركات جديدة مختلفة. ثانياً ، تغذي تويوتا أيضًا تحليل البيانات الضخمة إلى قسم التصميم والجودة لمساعدتهم على تحديد مشكلات السيارات في السوق والتعامل معه بسرعة ، حتى يتمكنوا من إنتاج سيارات أفضل. في النهاية ، أطلقت Toyota أيضًا خدمة الرعاية الإلكترونية. تستخدم الخدمة تحليل بيانات السيارات ، وتتوقع احتياجات الفشل أو الخدمة ، وتشجع العملاء على إرسال السيارة إلى الوكيل قبل ظهور المشكلة.

أثناء ابتكار عمله الخاص ، عملت تويوتا بجد للمساهمة في العملاء والمجتمع. توفر Toyota معلومات نقل حقيقية في الوقت المناسب تغطي اليابان من خلال البيانات الكبيرة التي تم جمعها من DCMS. تم استخدام هذه المعلومات في الأصل في عمليات الاستجابة للطوارئ والاسترداد بعد زلزال Hideki East وزلزال كوماموتو.

من أجل إنشاء وتحسين النظام الأساسي الذكي المتصل وتعزيز قدرات تحليل البيانات الضخمة ، تعاونت Toyota مع العديد من الشركات. يتم التواصل بين DCMS و Toyota Smart Center من خلال منصة اتصال عالمية تم تصميمها مع KDDI. استنادًا إلى بيانات تحديد موقع السيارات ، يتصل النظام الأساسي تلقائيًا بمشغلي الاتصالات السلكية واللاسلكية التي يختارها كل بلد أو منطقة لإدارة وتواصل بالكامل. في الوقت نفسه ، في أمريكا الشمالية ، قام تويوتا شبكات تويوتا في أمريكا الشمالية ، بتوصيل التعاون في أمريكا الشمالية مع Microsoft أنشأ مركز تشغيل بيانات Toyota Big Data (TBDC) لدمج البيانات الضخمة التي جمعتها السيارة للبحث. بالإضافة إلى ذلك ، تعاونت تويوتا عن كثب مع مؤسسات أبحاث تويوتا التي تركز على الذكاء الاصطناعي. مع زيادة سيارات الشبكات وخدمات الشبكات ، سيزداد مقدار البيانات التي يحتاجها TBDC إلى معالجتها بشكل كبير. لذلك ، تلتزم تويوتا بتطوير تقنية المركز الذكي القادمة للتعامل مع البيانات الكبيرة بشكل متزايد. في عام 2017 ، تعاونت شركة Toyota و Japan Telegraph في البحث وتطوير منصات تكنولوجيا المعلومات والاتصالات للسيارات المتصلة. في نفس العام ، تعاونت Toyota أيضًا مع شركة Ford Motor Company للولايات المتحدة لتطوير اتصالات الأجهزة الذكية (SDL) ، ويمكن للمستخدمين التحكم في التطبيقات على الهواتف الذكية من خلال واجهات التحكم في المركبات. أنشأت Toyota و Ford اتحادات SmartDevicelink لتعزيز توحيد SDL على مستوى العالم.

يوفر مركز تويوتا الذكي الدافع لمنصة خدمة الهاتف المحمول (MSPF). على أساس المركز الذكي ، تعاونت Toyota مع عدد من الشركات لإنشاء منصة خدمة للجوال الجديدة. باستخدام هذه المنصة ، طورت Toyota خدمات وأسواق جديدة في جميع أنحاء العالم ، مما يوفر إمكانية تنوع خدمات السيارات المتنقلة في المجتمع المستقبلي. يتمثل أول تدبير رئيسي في Toyota في تطوير خدمات التأمين على السيارات عن بُعد في أمريكا الشمالية ، وتزويد عدد من شركات التأمين ببيانات كبيرة لإنشاء درجة المؤمن عليها ، وتقديم التأمين وفقًا لذلك. بالإضافة إلى ذلك ، تتعاون Toyota أيضًا مع مشغلي سيارات الأجرة لخدمات مشاركة السيارات وخدمات السيارات لاختبار واختبار عالميًا لتسريع إنشاء خدمات الهاتف المحمول الجديدة وتسويقها.

7.5.2 استخدم التكنولوجيا المبتكرة لتطوير نظام قيادة مستقل

أطلقت تويوتا دراسة لتكنولوجيا القيادة المستقلة منذ التسعينيات. تم تطوير "نظام مساعدة القيادة السريع". في وقت لاحق ، تحت إشراف المفهوم المبتكر لـ "شريك الهاتف المحمول" ، طورت على أساس نموذج الجارديان والسائق الوضع. وضع أعراض نظام القيادة المستقلة.

تطوير واختبار "نظام مساعدة القيادة على الطرق السريعة التلقائية" (AHDA) للطرق السريعة. منذ التسعينيات ، تدرس تويوتا تكنولوجيا القيادة المستقلة وتم اختبارها لسنوات عديدة على الطرق العامة في الولايات المتحدة. في اليابان ، طورت تويوتا "نظام مساعدة قيادة الطرق السريعة التلقائية" (AHDA) للطرق السريعة ، وبدأت في الاختبار على الطرق العامة في عام 2011. تشمل وظائف AHDA التحكم التكيفي في التطواف ، والتي يمكن أن تحافظ على مسافة آمنة مع السيارة في الأمام وتتبع الممرات اللاسلكية لمساعدة السائقين على قيادة السيارة على طول المسار الأمثل. هدف تويوتا هو تطوير نظام لتكملة التجربة التي لا يتمتع بها السائق ، حتى يتمكنوا من اتخاذ الخيار الأفضل في ظل ظروف القيادة المختلفة لضمان قيادة آمنة وتحقيق ضحايا مرور صفر.

طرح مفهومًا جديدًا لـ "شركاء الهاتف المحمول" وتطوير نظام قيادة مستقل على أساس وضعين. في عام 2015 ، أعلنت تويوتا عن مفهومها الأصلي للقيادة المستقلة: "شريك الهاتف المحمول". إنه يجعل الناس لديهم نفس الأهداف مثل السيارات ، ويدعم بعضهم البعض مثل الرفيق ، وذلك لبناء مجتمع حيث يمكن للجميع السفر بأمان ومريح وحرية. بالإضافة إلى ذلك ، يحتوي مفهوم "شريك الهاتف المحمول" أيضًا على سعي Toyota لـ "توفير سيارات ثمينة للجميع" ، بما في ذلك أولئك الذين يحبون ولكنهم ليسوا جيدين في القيادة ، والمسنين ، والأشخاص الذين لديهم مشكلة في رؤيتهم. تحت إشراف هذا المفهوم ، تقوم Toyota بتطوير نظام القيادة المستقل للوميز: وضع Guardian ووضع السائق. يعد وضع Guardian نموذجًا فريدًا من تويوتا. يفترض أن الناس يقودون سيارة ، وأن نظام القيادة المستقلة يعمل كعمليات مساعدة ويقدم الدعم عند الحاجة. يشير وضع السائق إلى القيادة المستقلة المستقلة الرابعة أو الخامسة التي تحددها المؤسسة الأمريكية SAE International ولا تتطلب القيادة اليدوية. يمكن للنظام المصمم وفقًا لهذه الطريقة أن يغير المسار بأمان لتجنب العقبات على الطريق إلى الأمام دون تدخل يدوي ، حتى لو كانت هناك مركبات أخرى على الممر المجاور يقود بنفس السرعة. الهدف من مفهوم "شركاء الهاتف المحمول" هو تزويد الناس بخيارات مجانية ، والسماح لهم بالقيادة بأمان وسعادة وحرية في نفس الوقت مثل تقنية القيادة المستقلة. يمكن للسائقين اختيار وضع السائق تحت الطريق السريع والسفر الطويل ، واختيار وضع الجارديان تحت السفر منخفضة السرعة وقصيرة.

بالإضافة إلى الطرق السريعة ، تلتزم Toyota أيضًا بتحقيق قيادة ذاتية الحكم أكثر صعوبة من الطرق السريعة على الطرق العادية. مفهوم Monosukuri جنبا إلى جنب مع التقنيات المتقدمة مثل الذكاء الاصطناعى والبيانات الضخمة لإنشاء مجتمع ذكي متنقل مستدام.

استخدم تقنية الذكاء الاصطناعي لتعزيز تطوير القيادة المستقلة. لا يمكن أن تعزز تقنية AI المتقدمة فقط تطوير القيادة المستقلة ، ولكن أيضًا اتجاه التصنيع في المستقبل. من أجل زيادة تعزيز بحث تكنولوجيا الذكاء الاصطناعي ، أنشأت تويوتا معهد تويوتا (TRI). في الوقت الحاضر ، تقوم TRI بترويج تطوير تكنولوجيا الذكاء الاصطناعى من أربعة جوانب: 1) تحسين أداء السلامة للسيارات ، وفي النهاية إنشاء سيارة حوادث الصفر ؛ 2) الأشخاص الذين لا يستطيعون القيادة لسبب ما ، مثل كبار السن وأولئك الذين لديهم الاحتياجات الخاصة ، وتوفير إمكانية استخدام سيارة ؛ 3) تحويل المعرفة المهنية في تويوتا في منتجات الهاتف المحمول في الهواء الطلق إلى منتجات متنقلة داخلية ؛ 4) تسريع تطوير العلمي والتكنولوجي من خلال الذكاء الاصطناعي والتعلم الآلي.

قم بإجراء أبحاث البيانات الكبيرة وتسريع تطوير تكنولوجيا القيادة المستقلة جوهر أثناء تطوير تكنولوجيا القيادة المستقلة ، فإن بيانات القيادة للسيارات المتصلة التي تقود في ظل ظروف طريق مختلفة في جميع أنحاء العالم هي مفتاح تسريع التعلم الذكاء. من خلال تحليل بيانات القيادة الضخمة ، والتعلم من تجربة الحوادث في جميع أنحاء العالم ، والإشارة إلى ظروف حركة المرور العالمية ، وإجراء البحث وتطوير تقنيات القيادة المستقلة. من أجل إجراء مزيد من الأبحاث حول البيانات الضخمة ، تعاونت Toyota و Microsoft في إنشاء تويوتا متصل أمريكا الشمالية (LNC). وهي مسؤولة عن تشغيل مركز Toyota Big Data Center ، ودمج البيانات التي تم جمعها ، وتشارك في تطبيق البيانات الكبيرة على البحث وتطوير الخدمات المختلفة. بالإضافة إلى ذلك ، يتوسع سوق MAAS ، وسيجعل إنشاء منصات خدمة الهاتف المحمول مجموعة من البيانات الضخمة ممكنة وتسريع تطوير مهارات القيادة الأتمتة.

7.5.3 تطوير السيارات الكهربائية وتنفيذ خطط الكهربة

اقترحت تويوتا "تحدي بيئة تويوتا 2050" لتطوير السيارات الكهربائية بقوة. اقترحت تويوتا "تحدي بيئة تويوتا 2050" في عام 2015 ، والتي تهدف إلى القضاء على انبعاثات ثاني أكسيد الكربون فحسب ، بل لها أيضًا تأثير إيجابي على بيئة الأرض بأكملها. تحقيقًا لهذه الغاية ، طورت Toyota أنواعًا متعددة من السيارات الصديقة للبيئة ، بما في ذلك المركبات الهجينة (HVS) ، ومركبات الطاقة الهجينة (PHVs) ، ومركبات خلايا الوقود (FCVs) ، والسيارات الكهربائية النقية (EVs).

أنشأت تويوتا إدارات تنظيم ذات صلة وتحالفات التعاون لتعزيز تطوير السيارات الكهربائية. في عام 2016 ، أنشأت Toyota قسمًا لتخطيط أعمال السيارات الكهربائية لإنشاء وإصدار السيارات الكهربائية وفقًا لخصائص السوق لمختلف البلدان والمناطق. يجمع القسم الجديد الخبرة الفنية والتقنية داخل مجموعة Fengtian وخارجها لتسريع تسويق السيارات الكهربائية. في عام 2017 ، أنشأت شركة Toyota و Mazda Motor Corporation تحالفًا تجاريًا ورأس المال. كان أحد الأهداف هو تطوير تكنولوجيا السيارات الكهربائية بشكل مشترك. في بيئة احتياجات وتوقعات السيارات الكهربائية في نفس الوقت ، سيجمع الطرفان بين مزايا كل منهما وتبادل احتياطيات المعرفة لمواجهة الصعوبات بمرونة وفعالية. كما وقعت Mazda و Electric و Toyota اتفاقية تطوير التكنولوجيا المشتركة وأنشأت EV C.A. Spirit لتعزيز التنمية.

أنشأت تويوتا اتجاه زيادة تعميم السيارات الكهربائية والأهداف الوسيطة. من أجل تحقيق "تحدي بيئة تويوتا 2050" ، صاغت الشركة اتجاه تطوير مزيد من التعميم للسيارات الكهربائية: بحلول عام 2030 ، أكثر من 50 من السيارات الكهربائية التي تباع في تويوتا ، منها أكثر من 10 من البطارية الكهربائية المركبات (BEVS) أو وقود السيارة الكهربائية (FCEVs). تحقيقًا لهذه الغاية ، حددت Toyota ثلاثة أهداف وسيطة: أولاً ، منذ عام 2020 ، تم ترقية إنتاج BEV بشكل شامل. ستقوم Toyota بإطلاق فولكس واجن بيف تم تطويرها خصيصًا للسوق الصينية في عام 2020 ، ثم توسيع المبيعات إلى اليابان والهند والولايات المتحدة وأوروبا والمناطق المحيطة بها. ثانياً ، مع توسيع نطاق خطوط إنتاج المركبات الكهربائية مثل بريوس وميراي ، توفر إصدارات كهربائية و سعي لتزويد المستهلكين بخيارات سيارات كهربائية غنية حوالي عام 2025. ثالثًا ، بحلول عام 2030 ، يتم بيع أكثر من 5.5 مليون سيارة كهربائية كل عام ، منها أكثر من مليون سيارة مع BEVS أو FCEVs أو غيرها من الانبعاثات الصفر.

من أجل تحقيق الأهداف المذكورة أعلاه ، تحتاج Toyota إلى تنفيذ خطة كهربة كاملة ، بما في ذلك جوانب مثل المنتجات ومرافق الإنتاج والتكنولوجيا.

فيما يتعلق بالمنتجات ، يكون الطلب الحالي في السوق سريعًا ومتنوعًا. في المقابل ، سيكون تنويع السيارات الكهربائية هو المفتاح لتطويره. في مجال السيارات الكهربائية للبطارية (BEVS) ، بالإضافة إلى سيارات الركاب المدمجة والمتوسطة والكلمة ، وسعت تويوتا أيضًا إلى الحافلة والشاحنات. في مجال السيارات الكهربائية للوقود (FCEVS) ، ستقوم Toyota بتوسيع خط إنتاج المركبات العيوب والتجارية في عام 2020 ، وتعاون مع شركة المجموعة لتطوير تطبيق خلايا الوقود في المجال الصناعي. بالإضافة إلى ذلك ، في مجال المركبات الهجينة (HVS) ، بالإضافة إلى تعزيز التكنولوجيا الهجينة الحالية في تويوتا من حيث الاقتصاد في استهلاك الوقود ، وأداء التكلفة والأداء ، ستطور تويوتا أيضًا سلسلة من المركبات الهجينة الجديدة. على سبيل المثال ، يمكن أن يسحب نموذج الرياضة المتسارع بشكل أسرع نموذج الطاقة العالية للمعسكر ، أو نموذج لنظام هجين متعدد المستويات مثل لكزس LS.

فيما يتعلق بمرافق الإنتاج ، ستطور تويوتا شبكات إنتاج أكبر وأكثر تقدمًا استنادًا إلى منصات الإنتاج الحالية. أنشأت Toyota منصة إنتاج عالمية كبيرة على نطاق واسع ، والتي يمكن استخدامها بسهولة لإنتاج مجموعة متنوعة من أنواع السيارات الكهربائية ، مع قدرة إنتاجية سنوية تزيد عن 1.5 مليون سيارة. الهدف من فترة تويوتا الجديدة هو إنشاء شبكة إنتاج أكبر وأكثر تقدماً من شبكة الإنتاج الحالية.

فيما يتعلق بالتكنولوجيا ، تقوم تويوتا بتسريع تطوير تكنولوجيا البطارية جوهر في الوقت الحاضر ، فإن قدرة البطارية المستخدمة في السوق هي عشرات المرات من HEVs ، ولكن إذا كانت مسافة الرحلات البحرية مكافئة لـ HEVs ، فإنها بحاجة إلى زيادة قدرتها على البطارية بشكل كبير. من أجل حل هذه المشكلة ، في عام 2017 ، بدأت تويوتا دراسة الجدوى لأعمال البطارية في Car Prism بالتعاون مع Panasonic. بالإضافة إلى ذلك ، تقوم Toyota بتطوير بطارية صلبة ، من المتوقع أن تحاولها هذه التكنولوجيا في عام 2020. بالمقارنة مع البطاريات التقليدية ، فإن البطاريات الصلبة أصغر وأكثر أمانًا ومحسّنة بشكل كبير. من أجل تحقيق تحسين الأداء والتكلفة والعرض ، ستستثمر تويوتا حوالي 1.5 تريليون ين في عام 2030 لدعم البحث وتطوير الأبحاث والتطوير المتعلقة بالبطاريات.

ملخص الفصل

بعد عشر سنوات منذ عام 2008 ، استمرت تويوتا في خسارة أموالها بعد الأزمة المالية ، وزلزال اليابان الشرقية ، وفيضان تايلاند ، ومرة من الخسارة. هذا أيضًا يجعلها على دراية بأهمية عولمة الأعمال والتنويع والقطع. تركز Toyota أولاً على الشركة ، وصياغة الاستراتيجيات وتحسين الهندسة المعمارية ، ويدعم التطوير الجديد للفترة الجديدة ؛ وثانيًا ، قم بتأسيس نظام توريد عالمي لمواصلة تطوير الأسواق الناشئة ؛ ثم تطوير أعمال أخرى غير السيارات لتعزيز تنويع الأعمال ؛ وتطوير في النهاية بشدة. التكنولوجيا التكنولوجية بما في ذلك اتجاه الشبكات الذكية والتكنولوجيا المبتكرة والسيارات الكهربائية لبناء مجتمع السيارات المستقبلي.

(مصدر التقرير: الصين التجار الأوراق المالية)

يرجى تسجيل الدخول إلى Think Tank Future www.vzkoo.com.

يرجى النقر على الفور ، يرجى النقر على: "نهاية لهذه الغاية"