المؤلف: Cheng Zhaoqian مدير مركز حالة الإدارة ، جامعة Zhejiang Gongshang

المصدر: جزيرة Zhenghe (المعرف: zhenghedao)

انتشر التفشي المفاجئ لـ COVID-19 في جميع أنحاء الصين وامتد إلى البلاد ، مما جعل الصينيين يقضون ما قد يكون أكثر مهرجان الربيع هدوءًا وأكثرها إرهاقًا في التاريخ.

من حيث الهدوء ، هذا يعني أن كل أسرة عالقة في المنزل ، وباب واحد تقريبًا مغلق ، والآخر ليس كذلك. من حيث التوتر ، أولاً ، استثمرت ووهان وهوبي الكثير من الموارد لـ "سباق" الفيروس ، ثم البلد كله ، مع الوقاية والسيطرة المشتركة ، والانقسامات القروية. ، للحماية من الموت.

والأهم من ذلك ، أن اتجاه التطوير المستقبلي لا يزال غير واضح ، والسحابة المظلمة محاطة بقلوب الجميع.

بصفتك باحثًا في الإدارة ، فإن المساهمة المباشرة التي يمكن تقديمها محدودة للغاية ، لكن التعلم منها كثير جدًا. من منظور الإدارة ، يعتبر تطوير هذا الوباء والوقاية منه ممارسة إدارة حية.

قال دركر دائمًا: الإدارة ممارسة. إذن في هذه الممارسة الإدارية ، هل مديرينا ومؤسساتنا مؤهلين؟ ما هي النجاحات والفشل؟

في النهاية ، قمنا بتقريبها إلى عشرة أفكار لمديري الأعمال (أو غيرهم من المديرين التنظيميين).

رؤيا (المستقبل): البيئات القاسية ليست بعيدة ، والبجعات السوداء سترتفع مرارا وتكرارا من الأفق

من كان يتنبأ بتطور الالتهاب الرئوي التاجي الجديد؟ لا أحد! هل لها تأثير كبير؟ كبير جدا! كاد الاقتصاد الصيني يدخل بين عشية وضحاها في "حالة التجمد السريع".

تشير التقديرات إلى أنه خلال عيد الربيع وحده ، بلغت الخسائر الاقتصادية المباشرة في الصناعات الثلاثة للسينما والتلفزيون والتموين والسياحة حوالي تريليونات. ويوجد عدد كبير من المؤسسات الصغيرة والمتوسطة على شفا الحياة والموت ، كما أن استقرار وسعادة الموظفين وعائلاتهم مهددون. كلما طالت فترة استمرار الوباء ، زادت مشاركة الشركات والصناعات ، وستكون العواقب أكثر خطورة.

هذا هو حدث البجعة السوداء الكلاسيكي: غير متوقع ، لكنه يغير كل شيء. قبل أحد عشر عاما ، نشر طالب كتاب "البجعة السوداء" الذي أثار ضجة كبيرة مرددا صدى الأزمة المالية التي اجتاحت العالم من الولايات المتحدة نهاية عام 2007. أصبح مصطلح "البجعة السوداء" رائجًا فجأة ، لكنه مثير جدًا للاهتمام. في مواجهة هذه الأزمة ، لفترة طويلة ، أطلق عليها القليل من الناس اسم "البجعة السوداء" ، لكنهم أطلقوا عليها عمومًا اسم "أزمة".

وهذا "النسيان" المتعمد أو غير المتعمد ، إلى حد ما ، يظهر فقط أن الناس ليسوا على دراية بـ "البجعة السوداء". من وجهة نظر طالب ، نظرًا للعادات التقليدية في التفكير - التبسيط والتبسيط والعقلنة بعد الحقيقة - يميل الناس إلى المبالغة في تقدير إمكانية التنبؤ بالعالم والتقليل من تواتر البجعات السوداء ، وحتى بعد حدوثها ، فإنهم لا يدركون ذلك. نقطة.

عند الإشارة إلى "البجعة السوداء" ، غالبًا ما يقول الناس "نادرًا" و "نادر جدًا" ، لكن هل هذا نادر حقًا؟ هل واجهنا عددًا أقل من "البجع الأسود" في السنوات الأخيرة؟ هل صعود ترامب للسلطة والتغييرات التي يُحدثها بمثابة بجعة سوداء؟ هل يمكن أن يطلق على تطور الإنترنت والإنترنت المتنقل اسم البجعة السوداء ، خاصة في المراحل الأولى من التطور؟ كما أنها تتماشى إلى حد كبير مع خاصيتين للبجعات السوداء - غير متوقعين ، لكنهما يغيران كل شيء.

منذ التسعينيات ، كان علماء الإدارة الإستراتيجية يحذرون رواد الأعمال من أن عصر VUCA قادم ، مع التقلب وعدم اليقين والتعقيد والغموض.

لكن أي نوع من العصر هذا؟ بالنظر إليها الآن ، إنها حقبة تظهر فيها البجعات السوداء بشكل متكرر ، مما يمثل تحديًا للإدراك المتأصل والتجربة التقليدية. قال ما يون "انظر إلى الأسفل ، لا أستطيع أن أفهم ، لا أستطيع اللحاق بالركب" ، و "الابتكار التخريبي" للأستاذ بكلية هارفارد للأعمال المتوفى مؤخرًا كلايتون كريستنسن ، على الرغم من وجود اختلافات ، لكنهم في الواقع يشيرون جميعًا إلى البجعة السوداء ، البجعات السوداء من جميع مناحي الحياة ، الكبيرة والصغيرة.

هذه الأزمة مؤسفة ، ولكن إذا كان هذا يجعل رواد الأعمال يتمتعون بفهم أعمق لـ VUCA ، وفي كن أقوى "بالإضافة إلى بعد التفكير" ، تعزيز أو إضافة بعد جديد - اليقظة والقدرة على التعامل مع أزمة البجعة السوداء ، هذا ايضا إنه حظ المصيبة.

رؤيا 2 (العقل): رجال الأعمال الصينيون بحاجة ماسة إلى إنشاء نموذج عالم الأزمات الخاص بهم

رواد الأعمال هم أولاً وقبل كل شيء متفائلون. يعتقد البعض الآخر أنه محفوف بالمخاطر ، ويرى فرصة ، ويعتقد آخرون أنها غريبة الأطوار ، لكن يمكنه التفكير في الأمر.

قبل بضع سنوات ، عندما ذهبت إلى Hengdian لمشاهدة مدينة Hengdian Film and Television الكبرى التي أنشأها Xu Wenrong بأم عيني ، تأثرت كثيرًا بأن مزارعًا ذا مستوى تعليمي منخفض ، بلدة مقاطعة صغيرة في مقاطعة Zhejiang بعيدة و على نطاق واسع ، يتماشى في الواقع مع فن السينما والتلفزيون "عالي المستوى". عندما اتصلت وأصبحت مركزًا لتصوير الأفلام والتلفزيون الصيني (يتم تصوير 70 من الدراما السينمائية والتلفزيونية هنا) ، كانت هناك كلمة ظل يتردد في ذهني في ذلك الوقت - شيء من لا شيء. يجب أن يكون هذا ما أسماه بيتر ثيل "من 0 إلى 1".

هؤلاء رواد الأعمال لديهم "مثالية" و "حلم" في أذهانهم ، والتي تصبح تدريجيًا ممتلئة وتتشكل بالممارسة ، لتصبح نموذجًا عقليًا فريدًا - نموذجًا عالميًا مثاليًا.

على سبيل المثال ، قال بيل جيتس إن "هناك جهاز كمبيوتر على كل سطح مكتب" ، وقال جاك ما إن "الإنترنت يغير الأعمال التجارية" ، وأكد رين تشينجفي عندما كان صغيرًا جدًا في الشركة أنه "سيكون هناك ثلث العالم فى المستقبل". إنه مصدر النضال وأساس القيادة لرواد الأعمال. وبذلك ، يمكنهم جمع الأشخاص ذوي التفكير المماثل ، والتغلب على الصعوبات وخلق معجزات الأعمال.

ومع ذلك ، يجب التذكير بأن هذا لا يكفي بالنسبة لرجال الأعمال. النموذج العقلي الأكثر اكتمالا يفتقر أيضًا إلى جزء آخر ، وهو النموذج العالمي للأزمة.

يختلف نموذج عالم الأزمة عن نموذج العالم المثالي الذي يرسل إشارة جيدة وإيجابية ويريد إنشاء شيء مختلف ، ويكشف عن المخاطر المحتملة في عملية تطوير المؤسسات ، بما في ذلك التغيرات والتقلبات في البيئة الخارجية (مثل هذا الوباء) ، أو بسبب جمود وحيوية المنظمات الداخلية ، فقد تسبب فقدان المواهب ، وما إلى ذلك ، في طرد الشركات من مسار العصر. أحدهما هو السعي وراء الخط الأعلى ، والآخر هو التحكم في المخاطر النهائية.

في رأي المؤلف ، هناك اثنان من رواد الأعمال في الصين ليس لديهم فقط إحساس قوي بشكل غير عادي بالأزمة ، ولكنهم قاموا أيضًا بتشكيل نظرية الأزمة الخاصة بهم. أحدهم هو Zhang Ruimin من Haier ، الذي اقترح نظرية كرة المنحدر في التسعينيات ، حيث قارن شركة بالكرة الموجودة على منحدر ، وميلها الطبيعي هو الانزلاق على المنحدر تحت تأثير جاذبية الأرض.

في العامين الماضيين ، حذر مرؤوسيه باستمرار من أنه "لا توجد شركات ناجحة ، فقط شركات العصر" ، "قتل حتى الموت ، انتحر وولد من جديد" ، و "حطم" المنظمة الضخمة لاستكشاف جيل جديد. نماذج الأعمال الموجهة نحو المستقبل - "نموذج Rendanheyi" ، الذي تنبع جذوره الفلسفية من نظرية كرة المنحدر التي تبدو بسيطة.

والآخر هو Ren Zhengfei ، الذي بنى نموذجًا لمحرك حيوي يعتمد على مفهوم زيادة الانتروبيا ونظرية التبديد. بالطريقة نفسها ، يعتقد أيضًا أن مستقبل المؤسسة سيموت ، وهذا هو سبب الانتشار الواسع "على مدار السنوات العشر الماضية ، كنت أفكر في الفشل كل يوم ، وأغض الطرف عن النجاح ، و ليس لدي أي إحساس بالشرف أو الكبرياء ، ولكن إحساس بالأزمة. ربما هكذا نجوت لمدة 10 سنوات ... سيأتي بالتأكيد يوم الفشل ، يجب أن يكون الجميع مستعدًا لمواجهته ، هذه وجهة نظري الثابتة ، هذا هو قانون التاريخ. "قد يفكر بعض الناس أيضًا في بيل جيتس سعيد" إن Microsoft دائمًا على بعد 18 شهرًا من الإفلاس. ربما يعتقد الكثير من الناس أن هذه التصريحات منافقة ومبالغ فيها.

ولكن عندما تنظر إلى الصورة الأوسع ، وحتى تشهد وتشارك في زوال المؤسسات ، بما في ذلك العديد من الشركات الشهيرة والعملاقة ، فسوف تفهم: هذه حقًا نظرة هؤلاء رواد الأعمال العظماء حول جوهر تطوير المؤسسة. استثمر في فهم عميق لمواطن الضعف في الأعمال التجارية المستقبلية.

تكمن المشكلة في أن فرص التنمية الفريدة التي خلقتها 40 عامًا من الإصلاح والانفتاح جعلت رواد الأعمال الصينيين بشكل عام يشكلون نموذجًا متفائلاً في التفكير يعتمد على الشجاعة لتحمل المخاطر وأن يكونوا حساسين للفرص ، والشعور بالأزمة غير كافٍ بشكل عام.

في العام الماضي ، درس المؤلف بعض مجموعات الشركات الخاصة الكبيرة والمعروفة التي واجهت صعوبات. وبغض النظر عن السبب المباشر أو السبب غير المباشر ، إلى الأعراض ، فهي تقريبًا نفس الشركات المدرجة من قبل Wu Xiaobo عندما كتب "الفشل الكبير" قبل 20 عامًا. هذا يدل على أن رواد الأعمال لدينا قد أحرزوا تقدمًا ضئيلًا في الوعي بالأزمات وإدارة الأزمات.

وباء اليوم هو جرس إنذار آخر. آمل أن يقوم رواد الأعمال بإحداث تغييرات ، فلا يجب عليهم السعي وراء المُثُل العليا فحسب ، بل يجب عليهم أيضًا الانتباه إلى الأزمات المحتملة ، فهم مفعمون بالفخر والرهبة ، ويجب أن يكون هذا نموذجًا عقليًا لريادة الأعمال أكثر سلامة.

الإلهام 3 (التنبؤ): النظر بعمق في المستقبل ، قد تساعد طرق تخطيط السيناريو

بغض النظر عن شكل المستقبل ، إذا كنت مستعدًا ، فسيكون دائمًا أفضل ، حتى لو تحملته ، ناهيك عن إمكانية تحويل الأزمة إلى فرصة. كثيرا ما يقال إن "المصير دائما في صالح المستعدين" - المصير ليس دائما حظا سعيدا.

خاصة بالنسبة للمؤسسات ، من أجل الفوز بالمستقبل ، عليها دائمًا أن تقوم بالكثير من الاستثمار مقدمًا ، وأن تستبدل الوقت بالفضاء.إذا كان المستقبل مختلفًا جدًا عن المتوقع ، فسيكون ذلك خطيرًا للغاية.

في الواقع ، سواء كانت نشطة أم لا ، فإن الشركات تتوقع بالفعل ؛ بدلاً من التحمل اللاوعي والسلبي ، من الأفضل التنبؤ والدراسة بنشاط. لكن من الواضح أن طريقة التخطيط الخطي التقليدية غير قابلة للتطبيق ، لأن ما تتم مناقشته هنا هو الحالات الخاصة والمتطرفة مع احتمال ألا يتجاوز 10 أو حتى 1.

الطريقة الأكثر مباشرة لرؤية الشيء بوضوح هي قضاء المزيد من الوقت في النظر إليه ودراسته. بالطبع ، المستقبل ليس من السهل رؤيته بوضوح ، لكنه يشبه تجربة الكثير منا: عندما تدخل غرفة مظلمة ، في البداية تكون عيناك مظلمة ، ولا يمكنك رؤية أي شيء بوضوح ، ولكن بعد لوقت طويل ، سترى الضوء إذا نظرت بجدية..

هناك العديد من الطرق للنظر إلى المستقبل ، مثل النظر إلى التاريخ ، وخاصة المنطق الكبير للتاريخ (المنطق الكامن وراء الحقائق ، والمنطق وراء المنطق) ، بحيث تكون على الأقل بعض نقاط البداية والمراجع للملاحظة و يمكن إنشاء التحليل في الفراغ من التعادل المستقبلي.

أو استمع إلى ما يعتقده المستقبليون. إنهم الحراس عند تقاطع العالم الحقيقي البشري والزمان والمكان في المستقبل ، ويقفون على أبراج عالية ، وينظرون إلى الماضي وينظرون إلى المستقبل. جون نايبيس (مؤلف "الاتجاهات الكبرى") ، ألفين توفلر (مؤلف "الموجة الثالثة") ، كيفين كيلي (مؤلف كتاب "خارج نطاق السيطرة") وضعوا العديد من التوقعات العظيمة ، على سبيل المثال ، تقسيم توفلر للمجتمع الزراعي ، والصناعي المجتمع ومجتمع المعلومات. يمكنك أيضًا اعتبارهم كمرشدين ، أثناء الاستماع إلى المحاضرات ، أثناء الملاحظة والتفكير ، والتفكير أكثر ، سيكون لديك آرائك الفريدة.

هناك أيضًا بعض رواد الأعمال ، مثل Gates و Jack Ma و Zhang Ruimin و Musk ، وما إلى ذلك ، الذين يقفون في طليعة الممارسة ولديهم وجهات نظر فريدة. كما أنهم مهتمون جدًا باقتراح التصورات المستقبلية والإشارة إلى الفرص والتهديدات التي تواجههم من خلال صناعة وحتى المجتمع البشري بأسره.

أحدهم رأى الضرر الكبير للفيروس ، وهو بيل جيتس ، الذي ترك العمل الذي أسسه مبكرًا ليكرس نفسه لمشاكل العالم مثل الصدقات والمرض والفقر. لقد تجاوزت مخاوفه منذ فترة طويلة الأعمال لتشمل العالم البشري بأسره ، وخاصة الأشياء الأكثر ضعفًا وفتكًا في هذا العالم.

عندما ألقى خطابًا في TED في عام 2015 ، توقع غيتس ذات مرة أنه إذا كان هناك شيء يمكن أن يقتل عشرات الملايين من الناس في العقود القليلة المقبلة ، فمن المرجح أن يكون فيروسًا شديد العدوى من الحرب.

حظي Zhang Wenhong ، رئيس فريق خبراء العلاج الطبي في شنغهاي ومدير قسم الأمراض المعدية في مستشفى Huashan ، مؤخرًا بالثناء على نطاق واسع لمهنيته وصراحة. في 18 يناير 2020 ، ألقى خطابًا في بكين بعنوان "الحقيقة التي يجب أن تعرفها لمنع الإنفلونزا من الحطام" ، وقال إن الفيروس يتحول كل يوم ، وسيكون هناك تفشي كبير في المستقبل ، لكنه من الصعب التكهن بموعده. ، كما قال خبير فيروسات مشهور ، "نحن نسمع دقات الساعة فقط ، لكننا لا نعرف الوقت".

يجب أن يقال إنه بشكل عام ، بالمقارنة مع النظر إلى الوراء (التاريخ الصيني ، الأباطرة والجنرالات) ، لا يزال رواد الأعمال الصينيون يتطلعون إلى المستقبل وإلى العالم الخارجي.

هناك طريقة يمكن النظر فيها وهي التخطيط الظرفية. تعتبر شركة شل ممثلة بارزة في استخدام هذه الطريقة ، فقد نجحت في الاستجابة لأزمة النفط مرتين (1973 و 1986) ، وحولت بالفعل "أزمة" الصناعة إلى "فرصة" خاصة بها.

يعتمد تخطيط السيناريو على بيئة عالية عدم اليقين ، ويحدد الاتجاهات الجديدة ، ويجمع بين المنطق والخيال (خاصة الخيال) ، ويخترق النموذج العقلي المتأصل ، ويحدد العديد من السيناريوهات المستقبلية المحتملة ، وخاصة السيناريوهات التي تغيرت كثيرًا مقارنة بالحاضر (ماكروسكوبي) الحروب والأوبئة والكوارث الطبيعية ونقص المواد الخام الرئيسية وفقدان العملاء الرئيسيين أو مواجهة المشاكل ، وما إلى ذلك) ؛ بعد ذلك ، حكم على احتمال الحدوث ، واستنتاج منطق التنمية ، وفحص استراتيجيات الاستجابة ، وصياغة الخطط ؛ ثم ، الاستمرار في تقديم حقائق وبيانات جديدة ، وخصم متكرر ، وتحسين وتحسين ، إذا سمحت الظروف ، سيكون تأثير التمرين أفضل.

في مواجهة مستقبل غير مؤكد ، إنها طريقة قيّمة للتدريب على التفكير ، ووسيلة لإدارة المخاطر.

رؤيا 4 (رد الفعل): تبدأ الرياح القوية في نهاية تشينغ بينغ ، مما يجعل الخط الأمامي يصدر صوتًا أعلى

تخطيط السيناريو يدور حول إعداد الرصاصة ، ولكن متى يتم سحب الزناد؟ من يستطيع سحب الزناد؟

للوهلة الأولى ، يبدو الأمر واضحًا ، ولكن عند الغوص في أي مثال عملي ، يكون في الغالب غير واضح ويصعب الحكم - مثل الأخطاء العديدة التي ارتكبتها الدول الأوروبية في الحكم على نوايا هتلر عشية الحرب العالمية الثانية. في عالم الأعمال ، هناك المزيد من المواقف التي قالها جاك ما ، "انظر إلى الأسفل ، لا أستطيع أن أفهم ، لا يمكنك اللحاق بالركب". عندما يتعلق الأمر بمن يمكنه الضغط على الزناد ، يكون الأمر أكثر تعقيدًا.

منطقيا ، هناك رابطان رئيسيان ، أحدهما هو التقاط المعلومات الأساسية والحقيقية ، والآخر هو تفسير النماذج العقلية المناسبة. بالنسبة للنقطة الأخيرة ، يرجى مراجعة رؤيا 2 و 3 ، وهنا أركز بشكل أساسي على النقطة الأولى. كيف يمكن تحديد تلك المعلومات المحددة والحاسمة من المعلومات الهائلة ونقلها إلى صانعي القرار؟ هذه ليست مشكلة فنية فحسب ، بل مشكلة مؤسسية أيضًا.

تواجه جميع المنظمات البيروقراطية مفارقة "سلطة المعلومات": وفقًا للحكمة التقليدية ، لكي تعمل المنظمة ككل بشكل متناغم ، فمن الأفضل تركيز السلطة والموارد في أعلى المنظمة وتركها لمن هم ذكي وقادر ، ولكن مثل هذا ، فإن المشكلة هي أنه بعد تصفية هذه المعلومات وفحصها طبقة تلو الأخرى ، من الصعب وصف المعلومات الأساسية بدقة وحذف المعلومات غير المواتية للنفس. ، التأكيد على المعلومات المفيدة للذات ، وإزالة المعلومات التي تسيء إلى الرؤساء ، والتي من المحتمل أن تكون قديمة ومشوهة ومشوهة.

تتمثل النتائج الرئيسية لهذه المفارقة في أنه ، أولاً ، يتم تقليل كفاءة اتخاذ القرار ، وثانيًا ، نظرًا لأن المعلومات القيمة حقًا قد تطغى على المعلومات القيّمة ، فإن احتمالية حدوث أخطاء في عملية صنع القرار الرئيسية تزداد بشكل كبير. لهذه الأسباب ، هُزمت العديد من الشركات الكبيرة من قبل الشركات الأصغر التي تكون مواردها وقدراتها أدنى بكثير منها.

من وجهة نظر داخلية ، كلما كانت المؤسسة أكبر ، وكلما زادت الطبقات ، وكلما زاد تنوع الأعمال التجارية ، وكلما زاد تغيير أسلوب الإدارة ، كان عدم تطابق "قوة المعلومات" أكثر خطورة ، بحيث يتجاوز الأفضل بشكل عام الفوائد التي يجلبها صنع القرار المركزي. من وجهة نظر خارجية ، كلما كانت البيئة أكثر تعقيدًا وكلما كانت التغييرات أسرع ، كلما تفاقمت الآثار السلبية المذكورة أعلاه.

يعد تطور الالتهاب الرئوي التاجي الجديد مظهرًا بارزًا لهذه المشاكل. ما إذا كان هذا الفيروس يمكن أن يكون "من إنسان إلى إنسان" هو معلومة مهمة للغاية. وفقًا لمقال نشره المركز الصيني لمكافحة الأمراض والوقاية منها (CDC) في The Lancet ، كان هناك دليل على "انتقال من إنسان إلى إنسان" في منتصف ديسمبر ، ولا بد أن الطاقم الطبي في الخطوط الأمامية قد عرف هذا - وأصبحوا ضحايا في نفس الوقت.

في 25 ديسمبر ، سمع المدير Lv Xiaohong من مستشفى ووهان الخامس أن الطاقم الطبي في مستشفيين مصابين. في اليوم التالي ، أبلغ تشانغ جيكسيان من مستشفى ووهان المتكامل للطب الصيني التقليدي والطب الغربي (مستشفى شينخوا الإقليمي) عن 4 حالات إلى مركز السيطرة على الأمراض وحصل تشانغ جيكسيان على جائزة رسمية.

ومع ذلك ، حتى 31 ديسمبر ، ما زالت اللجنة الوطنية للصحة والطب تعلن أنه "لا يوجد انتقال واضح من إنسان لآخر وعدوى رعاية طبية" ، وأصرّت على هذا المستوى منذ ذلك الحين ، حتى 20 يناير ، أكد تشونغ نانشان " انتقال من إنسان إلى إنسان "، وفي 23 يناير في ووهان ، تم الإعلان عن" إغلاق ".

استغرقت العملية برمتها ما يقرب من شهر. حتى يومنا هذا ، لا يزال هناك الكثير من التفاصيل الأساسية المفقودة ، لكن البطء والتأخير في المنظمة أمر لا شك فيه.

لقد مرت هذه العملية بأربع مراحل من "المعلومات غير الرسمية - المعلومات الرسمية - القرار - الإجراء". المشكلة الأكثر فظاعة هي أن التأخير من المعلومات الرسمية إلى اتخاذ القرار طويل للغاية. السبب الأكثر ترجيحًا هو أن العملية المدفوعة بالتصعيد هُزمت في "منافسة" جميع العمليات في المنظمة ولم تحظَ بأولوية عالية.

ظاهرة ملحوظة هي أنه في الفترة من 7 إلى 18 يناير ، تم عقد "الجلستين" في ووهان وهوبي على التوالي. ولمدة 12 يومًا متتاليًا ، أبلغت لجنة الصحة والصحة في ووهان عن "عدم وجود تشخيصات جديدة" ؛ حتى مجتمع Baibuting "أسرة مائة" الولائم "، إصدار 200000 قسيمة سفر مجانية ، وما إلى ذلك ، لها أولوية أعلى منها.

كيف يجب حل هذه المشكلة؟

في الواقع ، في العقود الثلاثة الماضية ، سعى الباحثون التنظيميون والممارسون المتميزون إلى حل مفارقة "قوة المعلومات" ، بما في ذلك اللامركزية الأفقية ، واللامركزية ، والتسطيح التنظيمي ، وفرق الإدارة الذاتية. "السماح للخط الأمامي باستدعاء نيران المدفعية" ، التنفيذ الجريء لشركة Haier لـ "منصة المؤسسة وصانعي الموظفين" ، وهيكل Alibaba "Front-end-middle-stage-back-end" ، إلخ ، كلها مرتبطة بهذا. كسر الابتكارات العملية.

ما تشترك فيه كل هذه العناصر هو إبراز دور أعمال الخطوط الأمامية ، ودفع سلطة اتخاذ القرار إلى الأمام ، والواجهة الأمامية للموارد ، والمكاتب الوسطى والمكتب الخلفي الموجه نحو الخدمة ، وتمكينها ، وبالتالي تعزيز القدرة لحل المشاكل على الفور ، وإفساح المجال كاملاً للابتكار وريادة الأعمال التي تلتقط قدرة الفرص بمرونة.

في هذه الأزمة ، يمكننا أن نتخيل: إذا تم تضخيم صوت الدكتور لي وينليانغ ، الذي يُدعى "المبلغين عن المخالفات" ، بسرعة ، فإن المزيد من الناس سيعرفون الخطر مبكرًا ويتخذون تدابير وقائية ؛ إذا كان الدكتور تشانغ جيكسيان أبلغ عن ذلك ، يمكن أن يكون الوضع "تلقائيًا" أفضل بكثير إذا أطلقت الأرض سلسلة من الإجراءات ، ويجب أن يُطلب من الرؤساء الرد ، بدلاً من انتظار رد فعل الرؤساء.

إذن ، الإجابة واضحة وتتماشى مع الاتجاهات التنظيمية: يجب أن يُمنح لخط المواجهة قدرًا أكبر من الاستقلالية والتأثير.

اقتراحنا هو أنه ، لمثل هذه الأحداث الخاصة ، ضع في اعتبارك إنشاء "حبل واحد" مشابه لنظام إنتاج تويوتا - حبل يمكن للعامل العادي أيضًا سحبه لإيقاف جزء أو خط الإنتاج بأكمله ، أو آلية "المبلغين عن المخالفات" ، قم بتمكين المتخصصين في الخطوط الأمامية من الضغط على الأزرار ، وسحب المشغلات ، واستدعاء نيران المدفعية. من الأفضل أن تكون مخطئًا على أن تفوتك - بالنسبة لمثل هذه الأشياء ، يكون تفويتها أقل تكلفة بكثير من أن تكون مخطئًا.

جانب آخر يتعلق بدور القيادة. بشكل عام ، نقترح جميعًا أنه مع تطور المشروع ، يجب على القادة الابتعاد عن الشؤون الروتينية والاستثمار في البناء التنظيمي والقضايا الاستراتيجية ؛ ولكن هنا ، نقترح بشكل خاص أنه يجب على القادة إيلاء اهتمام خاص لما إذا كان هناك أي بجعة سوداء في المستقبل. لكن هذا لا يعني الاختباء في المكتب ، ولكن يجب قضاء المزيد من الوقت في التجول في الخطوط الأمامية والدردشة مع الموظفين العاديين وزيارة العملاء.

من خلال الاتصال والمراقبة مع الخط الأمامي ، يمكننا اكتشاف علامات المشكلات الرئيسية في الوقت المناسب ، ودمجها بسرعة في أولويات الشركة ، وبدء خطة (إن وجدت) ، أو الاستجابة بسرعة. يجيب هذا أيضًا على السؤال السابق "من الذي سيضغط على الزناد؟" ينبغي أن يكون موظفو الخطوط الأمامية هم الذين يبدأون ، ويتابع القادة بسرعة ، ويتخذون القرار.

بالطبع ، وراء هذه التغييرات وعمقها هناك تغييرات أساسية في الثقافة والجو والأسلوب. من ثقافة "شانغ فقط" إلى احترام الحقائق والمهن والخبراء ، يتم تخفيف مفهوم التسلسل الهرمي ، ويترك مساحة للفرد ، وتعزيز العمل الجماعي المجتمعي. هذه مهمة أصعب وأكثر أهمية ، وهي تؤثر على أكثر من مجرد الاستجابة للأزمات.

رؤيا 5 (المواجهة): الاحتفاظ بالقوات لألف يوم واستخدامها لفترة من الوقت ، فإن "ثخانة" المنظمة تحدد القدرة على التعامل مع الأزمات

كانت الاستجابة الأولية للوباء بطيئة ، لكن إجراءات المتابعة كانت سريعة وقوية بالفعل ، مما يدل على القوة المتراكمة في تطوير الصناعة والتكنولوجيا والرعاية الطبية على مدى العقود القليلة الماضية. خذ المستشفيين المؤقتين ، Huoshenshan و Leishenshan ، على سبيل المثال ، اللذان تم بناؤهما في حوالي 10 أيام ، وتغطي مساحة 34000 متر مربع (1000 سرير) و 75000 متر مربع (1500 سرير) على التوالي.

وفقًا لتقديرات الصناعة ، سيستغرق عبء العمل هذا أكثر من عام وفقًا للعملية العادية ، وحتى إذا تم بناء مبنى مؤقت ، فسوف يستغرق الأمر شهرًا. ما هو أكثر من ذلك ، هذا ليس مجرد منزل ، ولكنه مستشفى عالي الاحتراف للأمراض المعدية ، والذي يتطلب تركيب عدد كبير من المعدات الطبية المهنية ، بالإضافة إلى دعم المرافق الإضافية ذات المتطلبات الخاصة مثل الاتصال والعزل والتطهير. لذلك ليس من المبالغة أن نسميها "السرعة السحرية" و "معجزة البناء".

هناك أيضًا وحدات مشاركة غير مكتملة في البناء مدرجة في وسائل الإعلام ، أكثر من 100 شركة ، معظمها شركات مدرجة ، تغطي عشرات الصناعات مثل الإنشاءات الهندسية ، وآلات البناء ، والرعاية الطبية ، والاتصالات ، والإنترنت. بالإضافة إلى ذلك ، اعتبارًا من 16 فبراير ، تم إرسال ما مجموعه 217 فريقًا طبيًا و 25633 من أعضاء الفريق الطبي إلى جميع أنحاء البلاد لدعم هوبي. أعضاء الفريق الطبي هؤلاء هم من النخبة الطبية من جميع أنحاء البلاد.

هذا إصدار مكثف للقدرات ذات الصلة التي تراكمت لدى الدولة. من هذا المنظور ، فإن نتيجة الحرب ضد "الوباء" - المدة والتكلفة والنتيجة النهائية - قد تم تحديدها إلى حد ما من قبل. إذا ضاعت هذه الحرب "الوباء" ، فإن قلة من البلدان في العالم يمكنها الفوز بها.

لقد رأينا أيضًا مثل هذا السيناريو في Huawei. في العام الماضي ، تعرضت Huawei لضربة قوية من حكومة الولايات المتحدة ، لكنها أظهرت مرونة قوية وفعالية قتالية ، وحتى "فقدت الجزء الداخلي من السد". كما زادت حصة سوق الهواتف المحمولة في الصين ، وهو ما يمثل لما يقرب من 40 ، أعلى بكثير من الترتيب ، ثانيًا ، العلامة التجارية الثالثة.

بالإضافة إلى الدعم العفوي للشعب الصيني ، من وجهة نظر داخلية ، يرجع ذلك أساسًا إلى استخدام فرق الاحتياطي الاستراتيجي مثل Huawei HiSilicon ، والاستثمار الضخم في البحث والتطوير في العقود الثلاثة الماضية ، مما خلق مركز الكفاءات الأساسية في السوق ، كما هو الحال في 5G من ناحية ، مما يجعله "خيارًا لا بد منه" لا تستطيع البلدان التي ترغب في تطوير 5G تجنبه.

في الواقع ، إذا تم تقسيمها بشكل أكبر ، في مواجهة الأزمات ، تتبع الشركات ثلاث استراتيجيات:

الأول هو المواجهة وتعبئة الموارد وحل المشكلات. كما ذكرنا سابقًا ، يعتمد الأمر على كل من القدرة على التراكم وعلى كيفية تعبئته بشكل فعال.

والثاني هو القبول ، تمامًا مثل معظم المؤسسات الحالية ، فإن ما يمكنهم فعله محدود للغاية ، ويستمرون ويصمدون. واشتكى جيا قوه لونج ، رئيس مجلس إدارة شركة Xibei Noodles ، من أنه في حالة استمرار ذلك ، فإن "صناديق الكتب يمكن أن تدعم 3 أشهر فقط" ، وستكون المؤسسات الأخرى أكثر خطورة. الاختبار في هذا الوقت هو التدفق النقدي والقدرة على التمويل والقدرة على التحكم في التكاليف.

قبلت Sui Zhengjun من حفلة الشواء في المنزل الخشبي "الوظيفة بنصف أجر" التي اقترحها الموظفون ، معتقدة أن البقاء على قيد الحياة أهم من أن تكون بطلاً. كتب موظفو Laoxiangji إلى رئيسهم Shu Congxuan لتقديم طلب للحصول على "عمل غير مدفوع الأجر" ورفضه رئيسه. ومع ذلك ، إذا طال الوضع الوبائي بشكل غير متوقع ، أخشى أن يحدث هذا أيضًا في هذا الطريق.

يفكر الكثير من الناس في "الإدارة الشبيهة بالسدود" لكونوسوكي ماتسوشيتا ، ويذكر العديد من رواد الأعمال أهمية التدفق النقدي ، وهو أمر صحيح للغاية. ومع ذلك ، فإن هذا ليس سوى جزء من "ثخانة" مقاومة الشركة للأزمة.

على الرغم من أن شركة مثل Xibei Noodles واجهت صعوبات ، إلا أن احتمال إغراقها ضئيل جدًا في الواقع ، لأن الحكومة لا تريد إغراقها ، والعملاء لا يريدون إغراقها ، والشركاء لا يريدون إغراقها ، لذلك يجب أن يكون هناك أنواع عديدة. طرق للحصول على تمويل لدعمها ، مثل الإعفاءات الضريبية من الحكومة ، أو القروض الخاصة من البنوك ، أو خصومات الإيداع المسبق للعملاء ، سيكون المستجيبون متحمسين ، وسيكون الموظفون على استعداد لتحمل رواتبهم تخفيضات لانقاذ الشركة.

هذا هو في الواقع قيمة الأصول غير الملموسة المختلفة (ولاء الموظف ، والمساهمة الاجتماعية ، وقيمة العلامة التجارية ، وما إلى ذلك) التي تراكمت من قبل الشركات البارزة مثل Huawei و Xibei في الثلاثين عامًا الماضية. إنه ليس واضحًا دائمًا ، ولكنه يمكن أن ينقذ الأرواح في الحالات الحرجة لحظات. ليس ذلك فحسب ، فبمجرد دخولهم مرحلة استئناف العمل ، سيكون انتعاشهم هو الأقوى ، وحتى يصل إلى مستوى أعلى ، لأنه بعد تجربة الأزمة والتعامل مع الأزمة معًا ، قد يؤدي أيضًا إلى تحفيز حماس الإدارة والموظفين ومشاعر الشركة وحماسة العملاء ورغباتهم الاستهلاكية.

والثالث هو تحويل الأزمات إلى فرص والاستفادة مما يسميه طالب مضاد الهشاشة. على سبيل المثال ، حالة العلامة التجارية للعناية الشخصية Lin Qingxuan التي ذكرها Xie Weishan ، رئيس Junzhi Consulting ، روجت الشركة لاستخدام الأساليب عبر الإنترنت لتعزيز تحول الأعمال ، وسرعان ما تعافى أدائها. احتل متوسط أداء المبيعات لمتاجر ووهان المرتبة الثانية. ارتفعت المبيعات في الأول بنسبة 234.2 مقارنة بالفترة نفسها من العام الماضي ، وزادت المبيعات في 2 فبراير بنسبة 182.8 مقارنة بالفترة نفسها من العام الماضي.

بشكل عام ، كل أزمة هي امتحان ، وهو امتحان مؤقت وامتحان عشوائي - حتى الله لا يعرف من وماذا سيقدم للاختبار في المرة القادمة.

تأثير الحشو المؤقت محدود للغاية ، والدم النقي لا يكفي. ما يمكننا الاعتماد عليه حقًا هو الجهود التاريخية والتراكم طويل الأجل - التدفق النقدي ، والقدرة المهنية ، وإحساس الأعضاء بالانتماء إلى المنظمة ، وتأثير العلامة التجارية ، والعميل السمعة ، إلخ. سوف تجد المؤسسة التي تفتقر إلى "السماكة" صعوبة في اجتياز مثل هذا الاختبار ، وسوف يتم تأديته مرارًا وتكرارًا.

رؤيا 6 (التنمية): إن ما يسمى بتطوير المشروع هو أن يكون لديك المزيد من الخيارات

هناك قصة منتشرة على نطاق واسع: رأى رجل ثري صيادًا مستلقيًا تحت أشعة الشمس وكان في حيرة من أمره: "لماذا لا تصطاد المزيد من الأسماك في مثل هذا الطقس الجيد؟" سأله الصياد ، "لماذا تصطاد الكثير قال الرجل الغني: "بيع المال". سأله الصياد مرة أخرى ، "لماذا تحتاج الكثير من المال؟" قال الرجل الغني: "بالمال ، يمكنني المشي بحرية ، وبسعادة ، وترفيه على هذا الشاطئ الجميل مثل قال الصياد: "أنا لست سعيدا على الشاطئ الآن؟"

تفسير هذه القصة بشكل عام يدعم الصياد ، يضحك على جهل الرجل الثري ، لكن إذا نظرت إليها من زاوية أخرى ، ستحصل على نتيجة مختلفة: يمكن للرجل الغني أن يعيش مثل الصياد ، ولكن هل للصياد خيارات أخرى؟ إلى جانب الاستلقاء تحت أشعة الشمس ، يمكن للرجل الثري أن يسافر أو يتسوق أو أي شيء آخر يهتم به ، ولكن ليس الصياد.

هذا يعطينا الوحي.إن ما يسمى بتطوير المشروع هو الحصول على المزيد من الخيارات والاختيارات الأفضل. هذا سهل الفهم بشكل خاص عندما يتعلق الأمر بالأفراد. يمكن للشخص الذي درس في جامعات مثل جامعة بكين وجامعة تسينغهوا ويريد مواصلة دراسته أن يختار تمامًا التقدم إلى جامعات ممتازة حول العالم ، سواء كانت الولايات المتحدة أو المملكة المتحدة أو فرنسا ؛ ولكن إذا تخرج للتو من المدرسة الإعدادية ، حتى لو أراد أن يكون عاملاً عاديًا ، فسيتم تقييده.

مجموعة متنوعة من الخيارات تمثل إمكانية التبديل والاستبدال ، ومساحة مرنة للتعامل مع التغييرات. خلال هذا الوباء ، تم إغلاق العديد من المتاجر غير المتصلة بالإنترنت. هل يمكننا العمل من خلال الأدوات الاجتماعية عبر الإنترنت ، والمجتمعات عبر الإنترنت ، وما إلى ذلك ، تمامًا مثل Lin Qingxuan و Feihe؟ إذا تعذر تسليم الطلب في الصين ، فهل يمكن ترتيبه في المصانع في جنوب شرق آسيا ؟ عندما يكون العمل في الموقع محدودًا للغاية ، يمكن حل معظم المشكلات عبر الإنترنت ؛ إذا كان من المستحيل حقًا العمل ، فهل يمكن استخدام هذه المرة لتعزيز تدريب الموظفين وتعلمهم ، بعد كل شيء ، من الصعب الحصول على مثل هذا القدر الكبير من الوقت .

هذه هي ميزة الشركات متعددة الجنسيات على الشركات المحلية ، وميزة التجزئة الجديدة على شركات البيع بالتجزئة التقليدية. باعتبارها واحدة من أكثر الشركات الصينية عولمة ، قالت مجموعة لينوفو إن التأخير في استئناف العمل ووباء ووهان سيؤدي حتما إلى تأخر إنتاج قصير المدى لشركة Lenovo ، ولكن بمساعدة شبكة التصنيع والمبيعات العالمية الخاصة بها ، يمكن للشركة تحسين واجه التحديات بشكل جيد.

في الماضي ، عند مقارنة التجزئة التقليدية وتجارة التجزئة الجديدة ، كان التركيز على الكفاءة (تأثير الطابق الفردي) ، بينما تم تجاهل الانتقائية المتعددة. خلال هذا الوباء ، كان أداء شركات البيع بالتجزئة الجديدة أفضل ، وتحديداً بسبب انتقائها المتعدد - سواء للعملاء أو لأنفسهم.

يمكننا أيضًا الاستشهاد بمزيد من الأمثلة المقارنة: الشركات ذات التأثير العالي للعلامة التجارية مقابل الشركات ذات التأثير المنخفض للعلامة التجارية ، والشركات ذات هوامش الربح المرتفعة مقابل الشركات ذات هوامش الربح المنخفضة ... والفرق هو الحق في الاختيار.

طرح الدكتور ليو تشنغ من جامعة سنغافورة الوطنية مقارنة بين "التفكير الفعال مقابل التفكير الاحتمالي" في مقالته "الفوضى ليست حفرة ، ولكنها فرصة للنهوض" ، واقترح أن تنتبه المؤسسات للتفكير الاحتمالي . كما يقتبس من نورمان آر أوغسطين.

مر الرئيس التنفيذي ، الذي كان مسؤولاً عن شركة Lockheed Martin لأكثر من عشر سنوات ، بالعديد من حالات الطوارئ في التاريخ واكتسب الأفكار التالية: عادةً ما لا تكون الهندسة المعمارية ذات الكفاءة باريتو هي الهيكل الأكثر استقرارًا (في أزمة) ... ما هو مطلوب حقًا هي بنية تعمل في سيناريوهات متعددة.

هذه الآراء متوافقة للغاية مع هذه الورقة. إذا تمت ترجمته إلى العبارة هنا ، فإن ما يسمى بالتفكير الفعال هو السماح للمؤسسة بالدخول في حالة بسيطة نسبيًا ، وكلما كان أكثر تطرفًا كان ذلك أفضل ، لكن التفكير الاحتمالي يتطلب أن يكون لدى المؤسسة مجموعة متنوعة من الاعتبارات والاستعدادات المستقبل ، ولديها القدرة على الاستجابة عند الحاجة. التبديل بين الدول المختلفة.

لاحظ أن هذا لا يعني أن الشركات يجب أن تتبع إستراتيجية التنويع ، كما أشرت في مقالاتي السابقة ("GE Recession Revelation" ، "Behind the Big Names Falling Down") ، في بيئة VUCA لذلك ، استراتيجية تنويع يفتقر إلى الكفاءات الأساسية يجلب مخاطر أكبر للمؤسسة ، بدلاً من القدرة على تنويع المخاطر وتحويلها.

في الواقع ، هناك العديد من الأساليب النظرية والعملية الحالية التي يمكن تضمينها في هذه الفئة ، ولكن لم يتم أخذها في الاعتبار بهذه الطريقة. على سبيل المثال ، بعض الشركات مهتمة جدًا بالصحة المالية وحتى المتحفظة. فهي تحتفظ بالكثير من النقود ولا تقترض ديونًا خارجية. وعلى الرغم من أن هذا لا يفضي إلى كفاءة التشغيل ، إلا أنه يزيد من قدرة الشركة على مقاومة المخاطر. وما الذي يمكن أن يجلب أيضًا المزيد من الخيارات للشركات من النقد؟ أليس كذلك؟

وتجدر الإشارة هنا بشكل خاص إلى اللذة التنظيمية ، وهو مفهوم مشتق من الأستاذ بجامعة ستانفورد جيمس مارش. اقترح المفكر الإداري المتميز الذي وافته المنية في عام 2018 أن الأنشطة التنظيمية يمكن تقسيمها إلى فئتين: الاستغلال (صقل الأنشطة الحالية ، توجيه الكفاءة) والاستكشاف (الاستكشاف ، المحاولة ، الابتكار ، بدء عمل تجاري ، اكتشاف أشياء جديدة). مؤسسة إن متابعة هذين النشاطين في نفس الوقت يمكن أن يتحكم في الحاضر والمستقبل ، ولكن من الصعب التعامل مع التنسيق بينهما ، لأن منطق الإدارة والوضع التنظيمي مختلفان.

لطالما احترمت الشركات الصينية استخدام المنطق ، لكنها نادرًا ما تستكشف المنطق - وهو ما انعكس في قلة الاستثمار في البحث والتطوير. ولكن في السنوات الأخيرة ، زادت الشركات الصينية من استثماراتها في البحث والتطوير ، ويمكن القول إنها الأسرع في العالم. أعظم قيمة للأنشطة الاستكشافية هي تقديم المزيد من الخيارات للمؤسسات.

وتشمل الأخرى المنظمات التعليمية ، "منصة المؤسسة وصناع الموظفين" لشركة Haier ، إلخ. مثل الأنشطة الاستكشافية ، فإنها في الواقع تخلق المزيد من الخيارات للمؤسسات.

ذكر المعلم تشين تشون هوا مثالًا جيدًا للغاية. أخطرت شركة Qingdao Tered Electric جميع الموظفين بدخول حالة "الاستعداد القتالي" ، بما في ذلك "ثلاثة ملاحق" (استكمال التحليل الموجز غير الكامل في عام 2019 ، واستكمال وتحسين التفكير في أعمال الهبوط الاستراتيجي في عام 2020 ) ، وهو ما لا يكفي ليعكس أنه ليس لدي وقت للقيام به في الأوقات العادية) ؛ بحث واحد (دراسة نشر استراتيجية 2020 مقدمًا ، لا سيما خطة العمل للنصف الأول من العام) ؛ أحد التحسينات (تحسين القدرة الشخصية ، دراسة الدورات المهنية).

ببساطة ، تتمتع الشركات التي لديها المزيد من الخيارات بميزة تكيف تطورية ومن المرجح أن تنجو من بيئة VUCA. بالطبع ، الصناعة مختلفة ، والعمل مختلف ، والسعي الإستراتيجي مختلف.يجب على الشركات السعي وراء مجموعة الخيارات الخاصة بها.

رؤيا 7 (النموذج): انظر إلى المشروع من منظور الحياة ، وانظر إلى العلاقة بين المشروع ومحيطه من منظور علم البيئة

بناءً على التحليل أعلاه ، يمكننا استخلاص نتيجة: الشركة التي قطعت شوطا أبعد ليست هي الشركة الأقوى والأقوى والأكثر كفاءة ، ولكن الشركة التي لديها قدرة جيدة على التكيف وقدرة تعلم قوية وأكثر إحساسًا بالأزمة.

هذه النقطة تتفق بلا شك مع النقطة الأساسية في نظرية التطور لداروين ، التعميم الكلاسيكي هو "الانتقاء الطبيعي ، البقاء للأصلح". كما أنه مدعوم بالكثير من الأبحاث في الإدارة. درس أساتذة وقادة كلية هارفارد للأعمال في دراسات القيادة ، جون كوتر وجيمس هيسكيت ، العلاقة بين ثقافة الشركة والأداء التنظيمي.

وجدوا أنه ، على عكس التصورات التقليدية ، لا يعني ذلك أنه كلما كانت الثقافة أقوى وأقوى التماسك ، كان أداء المنظمة على المدى الطويل أفضل ، لأن هناك أيضًا مشكلة في التوافق مع البيئة الخارجية ، وهو أمر بالغ الأهمية . على المدى الطويل ، تتمتع الشركات التي تعمل بشكل جيد بثقافة تنظيمية تكيفية تتميز بالانفتاح والانسجام والمرونة.

في "شركات Longevity Companies" ، درس علي دي هيس 27 شركة تعمل في مجال طول العمر (أطولها يزيد عن 700 عام) ، ولخص أخيرًا "أسرار طول العمر" لهذه الشركات: أولاً ، شركات طول العمر حساسة جدًا للبيئة المحيطة. ثانيًا ، تمتلك شركة طول العمر تماسكًا قويًا ، ويتمتع الموظفون بإحساس عالٍ بالهوية ويعتبرون بعضهم البعض ككل ؛ ثالثًا ، شركة طول العمر متسامحة وتتسامح مع بعض السلوكيات المهمشة والمحاولات الجريئة والأفكار الغريبة ؛ ثالثًا ، رابعًا ، طول العمر متحفظ من الناحية المالية.

تم ذكر معظم هذه الخصائص في الجزء السابق من هذه المقالة ، ولكن الشيء الأكثر إثارة للاهتمام هو كيفية دمجها: كل من التماسك والتسامح ؛ حساس وقابل للتغيير ، ولكن أيضًا الإصرار على شخصيته الفريدة ؛ كن شجاعًا في المحاولة ، ولكن أيضا محافظ.

هناك حاجة إلى دمج سلسلة من التناقضات الظاهرة ، وهو أمر صعب بلا شك ، لكنه قدرة ضرورية للمؤسسات الممتازة ورجال الأعمال الممتازين. كما قال الكاتب الأمريكي الشهير فيتزجيرالد في كتابه The Great Gatsby: "اختبار عقل من الدرجة الأولى هو القدرة على امتلاك فكرتين لا تختلفان كثيرًا في نفس الوقت ، ولكن لا يزال بإمكانهما التنفيذ."

تقارن "Longevity Company" أيضًا بشكل واضح نوعين من الشركات. أحدهما هو أكثر المشاريع الاقتصادية شيوعًا ، والذي يهدف إلى كسب المال وله قسم أساسي ومحيطي واضح ، أو تسلسل هرمي صارم ، والثاني هو مؤسسة من النوع النهري.، إنه ليس مثل السابق مثل "بركة صغيرة" ، ولكنه مثل النهر نحو هدف الشركة ، مع حياة سريعة. على الرغم من أن هذا الأخير يعلق أهمية كبيرة على الربحية ، فإن الربحية في حد ذاتها ليست الغرض ، بل هي الطريقة ، والغرض الأكبر هو جعل الفريق يبني بشكل أفضل ويدرك الناس إمكانات أكبر.

إن بناء مؤسسة في جسم حيوي هو بلا شك مهمة شاقة ، فهي تضع متطلبات عالية على أسلوب القيادة ونظام الإدارة والثقافة التنظيمية واختيار الموظفين لقادة المؤسسة.

في هذه النواحي ، هناك العديد من المناقشات الممتازة ، مثل سلسلة أعمال دراكر ، "بناء دائم الخضرة" ، وما إلى ذلك ، لكي يدرسها الجميع. علاوة على ذلك ، فإنه ملزم أيضًا بمطالبتنا بتوسيعه ليشمل العلاقة مع المحيط. السبب هو نفسه ، فقط مع العلاقات الاقتصادية كحلقة وصل ، لا يمكن للمشروع ألا يصبح جسمًا حيًا وصاعدًا فحسب ، بل أيضًا لا يمكن أن يصبح هو وشركاؤه المحيطون به علاقة تآزرية وإيكولوجية تكافلية.

رؤيا 8: (مراجعة): بدون مراجعة فعالة ، لا يوجد تعلم وتقدم حقيقي

على الرغم من وجود العديد من النقاط المضيئة في هذه الحرب "الوبائية" ، مثل إنشاء البنية التحتية بسرعة فائقة ، والقدرة المهنية والتفاني للموظفين الطبيين المذكورين أعلاه ، إلا أن هناك أيضًا العديد من الأماكن التي يجب التفكير فيها ، وكشف العديد من المشكلات الخفية ، والإدارة ترتبط الأنظمة والعمليات التنظيمية وقدرات المسؤولين.

قال غاو فو ، المركز الصيني للسيطرة على الأمراض ، خلال اللجنة الوطنية للمؤتمر الاستشاري السياسي للشعب الصيني في مارس 2019 ، إن شبكة مراقبة الأمراض المعدية في بلدي راسخة ، وقد تظهر فيروسات شبيهة بالسارس في أي وقت ، لكن الصين ستظهر. ليس لديها "أحداث شبيهة بالسارس" في ذلك العام. ومع ذلك ، فإن الحقيقة هي أن هذا النظام لم يلعب الدور الأكثر أهمية في التحذير في الوقت المناسب على الإطلاق.

إذن ، في أي أجزاء وروابط حدث خطأ في المشكلة؟ ماذا يحتاج ليتحسن؟ كل هذا يحتاج إلى "مراجعة" منهجية بعد الحدث ، والغرض الرئيسي ليس تحمل المسؤولية ، ولكن لإيجاد المشاكل ، وقياس الدول المتقدمة ، والسعي إلى تدابير مضادة ، وبناء نظام مراقبة أكثر اكتمالا.

على سبيل المثال ، أخذ Yang Gonghuan ، النائب السابق لمدير المركز الصيني لمكافحة الأمراض والوقاية منها ، الولايات المتحدة كمثال ، مشيرًا إلى أن مركز السيطرة على الأمراض في الولايات المتحدة هو إدارة حكومية ولديها سلطة كافية لأداء واجباتها. مرض الصين نظام التحكم هو قسم أعمال ، من حيث التصميم الوظيفي ، في الواقع ، عدم القدرة على تحمل المسؤوليات التي يتوقعها الجمهور. فقط التحليل المنهجي والموضوعي والدقيق للمشكلة يمكن أن يؤدي إلى تحسن حقيقي.

"Replay" هي في الأصل مصطلح Go. بعد المباراة ، سيلعبها لاعب Go مرة أخرى ليعرف سبب فوزه ولماذا خسر. لا يعرف فقط ماهيتها ، بل يعرف السبب أيضًا. قام Liu Chuanzhi ، مؤسس Lenovo ، بتقديمها إلى المؤسسة ، ووضعها رسميًا وتوحيدها ، ورفعها من إجراء فردي إلى إجراء تنظيمي.

المراجعة هي أولاً مراجعة شاملة وموضوعية للحقائق التي حدثت ، يليها تفسير وتحليل. الأول لم يعد سهلاً. تشتمل الروابط الرئيسية دائمًا على مواضيع متعددة ، ومن الصعب تجميع صورة كاملة للعملية. بالإضافة إلى ذلك ، نظرًا لاعتبار المصالح ، فإنه لا مفر من أن يتم إبلاغ المعلومات بشكل انتقائي أو ولو كانت مشوهة وملفقة وزادت من الصعوبة.

يعتبر التفسير والتحليل أكثر صعوبة ، كما أن التقليد الثقافي المتمثل في التورط في تحديد المسؤولية والتحقيق ، و "المحرمات على الموقرين" قد تسبب في الكثير من التدخل. حتى لو كانت النتائج واضحة ، فليس من السهل الوصول إلى اتفاق. لذلك ، فإن كيفية المراجعة الفعالة هي معرفة وطريقة تستحق البحث المعرفي.

أصدرت القيادة المركزية تعليمات واضحة لتحسين نظام وآلية الوقاية من الوباء الوطني. يعد الاستثمار على نطاق واسع أمرًا ضروريًا ، ولكن الشيء الأكثر أهمية هو تقويم النظام والآلية من خلال المراجعة ، وحل بعض المشكلات الرئيسية التي تظهر ، مثل كفاءة القادة ، وقدرة الأشخاص العاديين على قيادة الخبراء ، وكيفية نقل إشارات الأزمات بشكل فعال واستخدام أجهزة الإنذار. ابدأ وما إلى ذلك. فقط عندما يتم توضيح هذه المشاكل من خلال المراجعة ، سنعمل بشكل أفضل في الأزمة التالية وسندفع ثمنًا أقل. هذا هو الحال مع البلد ، وكذلك الأعمال.

رؤيا : (التسارع): إن التأثير طويل المدى للأحداث الكبرى هو تسريع اتجاهات معينة

كما لاحظ الكثيرون ، لم تتضرر جميع الصناعات والشركات بشدة.

هناك قدر أقل من الترفيه غير المتصل بالإنترنت والمزيد من الترفيه عبر الإنترنت. تحقق "Honor of Kings" من Tencent مبيعات يومية مذهلة تزيد عن 2 مليار ؛ إذا لم تتمكن من العمل في الموقع ، يمكنك العمل عبر الإنترنت ، وأصبح Dingding شائعًا. تطبيق Apple هو رقم واحد ؛ إذا لم تتمكن المدرسة من البدء في الوقت المحدد ، فإن مستخدمي التعليم عبر الإنترنت ومنصات البث المباشر يتطورون بسرعة ؛ ولا يمكنهم الذهاب إلى محلات السوبر ماركت وأسواق الخضار لشراء الخضروات ، وأصبح Dingdong و Yonghui Supermarket و Hema Fresh وما إلى ذلك قليلًا الخيارات ، وحتى الاستيقاظ في منتصف الليل للاستيلاء على الطعام ؛ عندما يكون تدفق الأشخاص محدودًا ، يتم تسليط الضوء على مزايا المصانع الذكية والتخزين والخدمات اللوجستية.

أصبحت كل هذه المفاهيم والحوسبة السحابية والبيانات الضخمة والذكاء الاصطناعي والإنترنت الصناعي وراءها أكثر المفاهيم ازدهارًا في سوق الأسهم بعد العام الجديد.

في الواقع ، على المدى الطويل ، هذه اتجاهات مهمة بالفعل ، لكن هذه الأزمة عجلت بشكل كبير من هذه الاتجاهات. تمامًا مثل المرة الأخيرة التي شجع فيها السارس على تطوير التجارة الإلكترونية ، أدى قمع الولايات المتحدة للتكنولوجيا الفائقة في الصين إلى ظهور صناعات مثل أشباه الموصلات.

في كتاب غيرستنر "فقط المصاب بجنون العظمة يمكن أن ينجح" ، تم اقتراح مفهوم "التغيير بعشرة أضعاف" للإشارة إلى تلك العوامل والقوى التي تسرع التغييرات فجأة . يمكننا أن نفهمها تمامًا بالفيزياء: تفاحة حوالي 200 جرام ، وهي خفيفة جدًا في اليد ، ولكن إذا سقطت من الطابق 25 ، فإن قدرتها على الفتك تعادل سيارة تندفع نحوك بسرعة 140 كيلومترًا في الساعة . هذه هي قوة "الكتلة + التسارع".

إذا قلنا دائمًا أن الوباء هو دعوة للاستيقاظ ، ولكن الأهم هنا هو أنه فتح فرصة سانحة. يمكننا أن نتوقع أن هذه الأزمة الوبائية ستسرع بشكل كبير من تطوير تقنيات مثل إنترنت الأشياء ، الذكاء الاصطناعي ، الواقع الافتراضي ، الرعاية الطبية عن بُعد وعبر الإنترنت. شعبية نماذج الأعمال.

من المأمول أن تتمكن المؤسسات من الدراسة بعناية ومتابعة الاتجاه ، مثل تسريع الاستكشاف في اتجاه المؤسسة الرقمية ، والتصنيع الذكي ، وسلسلة التوريد الذكية ، والعملاء عبر الإنترنت ، والتجمع ، وبالتالي الدخول في منصة تطوير أعلى.

رؤيا 10: الناس هم الجذر والهدف النهائي

بالنسبة للمرضى ، لا يهم سوى الصحة ؛ بالنسبة لأولئك الذين يموتون لسوء الحظ ، كل شيء لا معنى له ؛ بالنسبة إلى ووهان وهوبي وحتى البلد بأكمله ، فإن الوباء يمثل ضربة اقتصادية ضخمة لا يمكن رؤيتها. إنها العقلية والنفسية. التأثير على المجموعة البؤرية ، ومن المقترح أن تتخذ الحكومة وكافة قطاعات المجتمع بعض الإجراءات للتخفيف من الأثر النفسي.

بالنسبة للمؤسسات ، عندما يتم إغلاق المصنع ، يتم قطع المنبع والمصب ، ولا يمكن إعادة مساحة المكتب ، ستجد أن أهم أصول المؤسسة هم أولئك الذين ليسوا في الموقع. وبدونها ، فإن المؤسسة لا يمكن أن يسمى مؤسسة على الإطلاق. أكثر ما يحتاج مديرو المؤسسات دراسته هو كيفية تعظيم إمكاناتهم وكيفية جعل الأشخاص في المؤسسة والمؤسسة يتطورون معًا.

بشكل عام ، يعتبر هذا الوباء حدث أزمة مفاجئ ، كان له تأثير كبير على هذا البلد وكثير من الناس ، مما تسبب في ضرر وحتى صدمة لا رجعة فيها. لكن له أيضًا قيمته الفريدة: امتحان ، تحذير ، فرصة للتفكير ، فرصة للتوقف والاستعداد للمستقبل. نأمل ألا نضيعه!

مراجع:

طالب ، البجعة السوداء: كيفية التعامل مع المستقبل غير المتوقع ، مطبعة سيتيك ، 2009

Liu Zheng ، الفوضى ليست حفرة ، لكنها معجزة صعود ، الحساب العام لجامعة الفوضى ، 10 فبراير 2020.

تشين تشونهوا ، كيفية بدء وضع "البداية الجديدة" في ظل الوباء ، الحساب الرسمي لزهور الربيع تتفتح ، 3 فبراير 2020.

.Xie Weishan ، كيف تفكر الشركات في الإستراتيجية في الأوقات الاستثنائية ، الفصل المفتوح عبر الإنترنت ، 9 فبراير 2020

تشنغ تشاو تشيان ، نظرية الكرة المنحدرة الجديدة ، مراجعة الأعمال ، العدد 1 ، 2019

تشنغ تشاو تشيان ، وراء انهيار الشركات الشهيرة ، إدارة المشاريع ، 24 ديسمبر 2010