وقال يونيو جزيرة

رن تولي أهمية كبيرة لمسألة "حماية المواهب"، قال :. "ماذا يمكن أن يكون في عداد المفقودين، وليس عدم وجود المواهب، أي شيء يمكن أن يكون لا جدال فيه، ولكن الموهبة لا يمكن أن تتنافس".

هواوي هناك نقص في المواهب، هو كيفية الانضمام إلى التدريب المنهجي؟ رن تشنغ، الذي سيتولى منصب المستقبل؟ في سياق العمل، هواوي ما مكان فريد من نوعه؟

هذه المادة سوف يعيد الطريق لتغيير النظام التنظيمي لشركة هواوي، هواوي تكشف عن المبادئ العلمية وراء نجاح.

ملاحظة: هذه المقالة مقتبسة من "إدارة هواوي التغيير"، والجزيرة، ومجموعة سيتيك شريك إيجابي للنشر، التي نشرت بإذن.

المحرر: يي كايفو

الصورة: الرؤية الصينية

المصدر: إيجابية وجزيرة

رن: فريق من المتقاعدين والجلوس، سوف "الصدأ"

يبدأ التغيير التنظيمي هواوي من خلال عملية من أعلى إلى أسفل. رن التفكير الاستراتيجي، وغالبا ما قدمت في شكل التعبير الداخلي. تأسست هواوي في الأيام الأولى، وقال انه يأتي إلى إلهام معنويات الفريق قبل سرد القصص التاريخية.

و مع أكبر وأقوى هواوي، رن تشنغ التفكير وتشكيل استراتيجية، وليس مجرد انعكاس صورته الشخصية، ولكن أيضا الاستفادة من الحكمة الجماعية للجميع الإدارة.

خطاب بعض رن قبل الافراج عن مسؤول، سوف تذهب من خلال أكثر من 50 تعديل الداخلية: هو رن تشنغ ليس فقط التعديلات الخاصة وأعضاء مجلس الإدارة وخبراء خارجيين يتحول أيضا على خشبة المسرح ويعطيه ردود الفعل.

رن هو القائد المتواضع والحكمة. واعرب عن اعتقاده ان "الفريق ليس المتقاعدين والجلوس، وهو متقاعد والجلوس الصدأ" (رن، 2008)، لذلك يجب على المنظمات الاستمرار في الإصلاح. وإذ تشير إلى صعود قوة هواوي، وقد ذهب التطوير التنظيمي من خلال ثلاث مراحل رئيسية هي:

المرحلة الأولى: إدارة شؤون الموظفين

في عام 1987، تعيين هواوي تصل فى شنتشن، بعد أربع سنوات من الشركة لديها الموظفين 50 فقط. رن دراية موظف تقريبا، وبالتالي توزيع المنافع بين الموظفين هو بسيط نسبيا ويتطلب سوى كمية صغيرة من مساهمات الموظفين لتقييم معقول يمكن أن يكون.

المرحلة الثانية: إدارة الموارد البشرية

في عام 1992، بلغت مبيعات هواوي 100 مليون يوان، بزيادة عدد الموظفين إلى 270 شخصا، في عام 1995 أكثر من 1800 موظف. لم يتمكنوا من الذهاب من خلال التقييم الذاتي للوعي ذاتي من كل موظف المديرين والتقى الموظفين الحوافز وأنظمة التوزيع تحديا كبيرا.

بدأت هواوي نظام إدارة شؤون الموظفين في الشركة على نظام إدارة الموارد البشرية، التحول من التركيز على التوظيف وبسيط توزيع المنافع على كيفية تحفيز الموظفين للحفاظ على الاتجاه العاطفة.

المرحلة الثالثة: موظف إدارة التمكين

بحلول عام 2010، وهواوي تصبح عملاقة في مجال الاتصالات، وصلت المبيعات السنوية 182500000000 يوان، وأكثر من 110،000 موظف حول العالم. ثم الهدف الاستراتيجي هواوي هو لقيادة تطوير مستقبل صناعة الاتصالات، وفي هذه العملية، وفريق عمل ممتاز تلعب دورا حاسما. ولذلك، يحتاج نظام الموارد البشرية لتنشيط الموظفين (ستبدأ في وقت لاحق بالتفصيل).

في التحول، أظهرت هواوي كبار قادتهم إلى التمسك بالقيم المشتركة، وعرضت لتكون بمثابة "أول شخص أكل سرطان البحر"، وأول من جعل التغيير. واحدة من أكثر الأحداث التمثيلي لعام 1996 هو التسويق الجماعي للاستقالة كبيرة: نظام السوق هواوي عندما كان الرئيس من الرصاص استقالة الشمس يا فانغ، استقالة كبار المسؤولين التنفيذيين الآخرين واحدا تلو الآخر، لتغيير تنفيذ إدارة التسويق بأكملها.

بعد أربع سنوات، هواوي تواجه وصناعة المعلومات الداخلية والخارجية في فصل الشتاء، وأصبح بالفعل رئيس صن يافانغ هواوي بطلب للحصول على راتبه لأخذ زمام المبادرة مرة أخرى، والمساعدة هواوي خلال العاصفة الاقتصادية.

رن "خليفة" وضعت بالفعل؟

بعد 30 عاما من التنمية، هواوي هي الآن واحدة من أكثر شركات التكنولوجيا المبتكرة في الصين. هواوي طوال مسيرة التنمية، وإصلاح النظام تنظيمها مكان لافت التالية.

1. الدورية نظام الرئيس التنفيذي

وباعتراف الجميع، العديد من الإنجازات في تاريخ مؤسس هواوي رن تشنغ الشكر. وبسبب أهمية له، والعالم الخارجي الذي سوف يأخذ مكانه، وكان هناك حديث.

يعتقد رن أن "التقاليد الماضية على تمكين أي شخص، وبالتالي فإن الشركة مرتبطة بمصير الأفراد الذين ...... أثبتت الكثير من التاريخ أن هذا هو خطر أكبر." (رن، 2012).

حوالي العام 2002، هواوي التناقضات الداخلية والخارجية التقاطع، رن تشنغ تتحمل ضغط هائل وعبء. في ذلك الوقت، هواوي بوعي لم تدخل سوق التكنولوجيا PHS، نتيجة على المدى القصير هو الانخفاض الحاد في حصة السوق للصين. مما زاد الطين بلة، تم تشخيص رن تشنغ يعانون من الاكتئاب في هذا الوقت، "عام ونصف العام هو كابوس، وغالبا ما يستيقظ البكاء عندما" (رن، 2011).

منذ عام 2003، هواوي إعادة بناء نظام القيادة، ووضع قرار جماعي من فريق الإدارة، ليحل محل نظام قيادة الرئيس التنفيذي لشركة واحدة السابق. يكون أعضاء الفريق للعمل في مجال الأعمال التجارية في الخطوط الأمامية، تكون قادرة على "اطلاق النار يسمع." ويعتبر الفريق أيضا والجيل الأول من خلفاء رن.

في عام 2011، هواوي وتنفيذ الدورية نظام الرئيس التنفيذي: ثلاثة مسؤولين تنفيذيين يتناوبون منصب الرئيس التنفيذي (لمدة ستة أشهر)، ويتألف من أربعة الدورية للجنة لدعم عمل الرئيس التنفيذي. هذا هو تاريخ من الشركات الصينية والأجنبية خطوة غير عادية.

الرئيس التنفيذي لشركة النقيض من نظام واحد، قادة مختلفين أدى بدوره، يمكن تجنبها والقادة الأفراد يفتقرون إلى الرؤية، لتجنب الجيل القادم من قادة الأعمال تنحرف التوجيه الاستراتيجي لمساعدة الشركات أفضل تدريب لديهم نفس القيم.

2. كسر "حسب الأقدمية على راتب"

في عام 2007، من أجل كسر مرض مزمن "في الراتب وفقا للمؤهلات"، قررت هواوي نظام كشوف المرتبات، والسلامة الأنسجة تنشيط، وكذلك لتحفيز أفضل الموظفين الجدد إلى تغيير رقم وظيفة، ومرة أخرى لتنفيذ حركة الانفصال نطاق واسع.

هذه المرة، وعدد فرص العمل هو 001 رن استقال لأخذ زمام المبادرة، 6687 وتقديم طلب للحصول الموظفين على الاستقالة. بعد رقم تغيير وظيفة، 6581 موظفا إعادة علامة المشاركات أو الاستقالة الطوعية لل93 التنفيذيين اتخاذ خفض الأجور أو التخفيض، 38 موظفا متقاعد، 52 موظفين ترك الشركة لأسباب شخصية ......

بدأت هواوي بشكل منهجي إلى القدرة الفردية للموظفين لتوظيف القياسية وتعزيز الكوادر، بدلا من أن الغالبية العظمى من الشركات الصينية كإجراء الأقدمية. والهدف من ذلك هو تنشيط وتنظيم الموظفين لغرس مفهوم الاحتياجات القتال المستمر.

3. إزالة نظام التناوب +

من أجل ضمان تحفيز الموظفين ومستوى عاليا مستقرة على المدى الطويل من الناتج العمل، هواوي الانضمام في نظام الموارد البشرية في نظام دوران ونظام القضاء وإنتاج ثلاثة آثار:

أولا، ورفع وتدريب الموظفين. بعض الموظفين بسبب وظيفة في نفس الوقت تكون طويلة جدا وتفقد العاطفة إلى العمل، ونظام التناوب يمكن أن تحل هذه المشكلة، يمكن أن توفر أيضا فرصة لتحسين القدرة الشاملة من أجل الموظفين.

ثانيا، أفراد أو مجموعات صغيرة لتجنب تشكيل "الطائفية". إذا كانت مجموعة صغيرة من السيطرة على المدى الطويل لبعض أجزاء من الشركة، فإنها عادة تبادل سرا المصالح الشخصية. من أجل القضاء (أو على الأقل الحد) من هذه المخاطر، نظام التناوب هو استراتيجية مفيدة للغاية.

ثالثا، يساعد من القاع. بصفة عامة، وتعزيز هو أسهل بكثير من الاستبعاد، والموظفين على تخفيض السليم أمر صعب. مع نظام التناوب، هواوي أسفل من تنفيذ المعايير الإلزامية - يجب على جميع القطاعات للقضاء على 5 إلى 10 من التصنيف العالمي كل عام.

هذا الشرط جاك ويلش و1981 - 2001 متطلبات مماثلة لرئاسة جنرال إلكتريك، ويترك أيضا غرفة للمقدمة من المواهب الجديدة.

4. التوجيه

وبما أن التكنولوجيا تغير التكرار، هواوي الحاجة إلى توظيف المزيد من الموظفين R & D. كبار السن من الموظفين لإدارة هذه الطموحات العالية وله عازمة بطريقتها الخاصة لإحداث تغيير الموظفين هواوي الجديد هو مستوى من الصعب جدا التعليم من الموظفين الجدد عموما.

بدأ التنفيذيين هواوي هذا مرات عديدة ساخنة المناقشة، ولكن لم يكن هناك أي وسيلة فعالة لتجد، حتى سأل وزير واحد "التوجيه". كبار السن من الموظفين ليس فقط لثقافة الشركات، والقيم التي تم تمريرها إلى الموظفين الجدد والموظفين الجديد سوف أعرض أيضا الزملاء إلى المكتب، بحيث عندما صعوبات جديدة يمكن طلب المساعدة من الموظفين حولها.

ولتحقيق هذا الهدف بشكل فعال، ستقوم هواوي الموظفين الجدد تنقسم الى عدة مجموعات على دفعات في الشركة لجعل الحد الأدنى من التأثير على الشركة. هذه العملية هي فعالة جدا، جديدة الموظفين R & D في عملية الشركة هو من السهل جدا لإكمال.

على أساس "التوجيه" ناجحة جدا في قسم R & D، تم تمديد هواوي والنظام أيضا على الشركة بأكملها، ثم تتطور إلى متطلبات مرتبات الموظفين القديمة للترقية. وكان الموظفون لا بد منه كان "معلمه" من أجل تعزيزه.

المخزون الاستراتيجي

هواوي أكبر تغير في السنوات الأخيرة لجعل نظام إدارة الموارد البشرية، ينبغي إنشاء احتياطي استراتيجي، وجهت شخصيا من قبل رن تشنغ، ويشمل صنع القرار أيضا ثلاثة المدير التنفيذي الدورية. أعضاء احتياطي استراتيجي من ثلاث طرق رئيسية للدخول:

أولا، اختر من 25 في المئة من موظفي الشركة قبل الترتيب؛

ثانيا، بسبب التغيرات في ظروف السوق، والأعمال التجارية في بعض البلدان قد تواجه صعوبات. هواوي سيكون مسؤولا عن السوق وحدة الأعمال جميع الموظفين نقلها إلى الاحتياطي الاستراتيجي، بدلا من السماح لهم شنق في السوق الوطنية آخذة في التقلص.

ثالثا، نظرا لتعديل استراتيجية الأعمال التجارية، سيتم إيقاف بعض من خط الانتاج. سيتم حلها خط الانتاج من الموظفين R & D، ثم نقل إلى الاحتياطي الاستراتيجي.

احتياطي استراتيجي من جهة، وتدريب الموظفين، بحيث يكون لديهم القدرة على القيام مواقف وظيفة أخرى، ومن ناحية أخرى لتوفير الدعم والحماية للعمال يفقدون فرص العمل.

لا الكوادر النقد الذاتي

لا يمكننا الحصول على ترقية

لا هبطت التغييرات على الورق فقط. في كل جانب من جوانب التغيير، ستقوم هواوي تغيير الهبوط أولوية قصوى، النهج العام هو "حرفيا" على نظام صارم الأول، إلى أقصى حد.

"أولا جامدة" قد يبدو غريبا بعض الشيء، لأن "جامدة" لا يبدو كلمة جيدة. في الواقع، ما يسمى ب هواوي "جامدة" معنيان:

من جهة هو "جامدة" لقبول توصيات فريق استشاري، ودعوة أعلى الشركات الاستشارية لتصميم وتوجيه مشروع التحول. هواوي يعتقد أن هذا سيساعد على واجهة التعلم التنظيمية شركة المفتوحة، واستيعاب كامل الخبرة المتقدمة من الخبراء الخارجيين.

من ناحية أخرى فإنه من "صلبة" لتقليد نجاح التنظيمية قسم ممارسة التغيير. تغيير هواوي الأولى في توسع قطاع التجريبية، عندما التأثير المطلوب، يمكن لأقسام أخرى تحاكي التغيرات التي طرأت على القطاع.

بعد "جامدة"، تحتاج الشركات إلى تدريجيا "التحسين" الممارسات التنظيمية الوضع الفعلي، وفقا للخبرة الداخلية في التحسين المستمر للشركات. رن تشجع المديرين التنفيذيين للحفاظ على التواصل مع الاستشاريين الخارجيين، تبادل، ليس فقط في الشركة، ولكن أيضا في الاتصالات غير الرسمية والتعلم والتفكير الاستراتيجي.

وبالإضافة إلى ذلك، هواوي تعبئة في عملية "التحسين" روح النقد الذاتي، وفقا لذلك، أصبح النقد الذاتي مؤشرا هاما على تأهيل SM، "أولئك الذين لا يستطيعون استخدام هذا السلاح من الكوادر النقد الذاتي، لا يمكن الحصول على ترقية." (رن، 2001).

خاتمة

فقط عدد قليل من الموظفين من شركة صغيرة تنمو لتصبح كبيرة متعددة الجنسيات، ونظام الموارد البشرية هواوي شهدت العديد من التغييرات. عندما لم يعد يعمل الطريقة الجديدة، وسوف تأخذ زمام المبادرة لتقديم جولة جديدة من التغييرات.

عندما مؤسس لم تعد تشارك رن تشنغ في عمليات الشركة، ونظام إدارة الموارد البشرية الحالي لا يزال قائما؟ سنرى.