المصدر: Huaxia Keystone e Insight (المعرف: chnstonewx)
1. بدون تكنولوجيا ، سوف تتعرض للضرب
هناك مصور أمريكي شهير يدعى هنري ليوتويلر (هنري ليوتويلر) ، تابع الباليه الأمريكي لمدة خمس سنوات. أذهل السيد رين بصورة عندما انقلب على أحد ألبوماته ، وعندما شاهد هذه الصورة أعجب وقال: هذه هواوي!
باستخدام أقدام راقصة الباليه هذه كإعلان لصورة الشركة لشركة Huawei ، عارضها نصف الأشخاص ووافق النصف الآخر. قال السيد رين إن أولئك الذين يوافقون هم ممتنون ، لأنك تعلم أنني اتخذت القرار ، لذا يجب أن تستمع إلى أصوات المعارضين. بعد الاستماع إلى الاعتراض ، قال السيد رين: أنت بخير ، يبدو الأمر غير مريح حقًا للوهلة الأولى ، لكن هل يمكنك مشاهدته لمدة 10 ثوانٍ أخرى ، ثم مشاهدته لمدة دقيقة أخرى ، لفهم هذا الزوج المؤلم القصة وراء القدمين. الكل يعجب بالعظمة ويحب الأشياء الجميلة .. بعض الناس يتذكرون جمال الباليه ولكن هل لاحظ أحد تضحية راقصي الباليه؟ هل يتذكر أحد التضحية بالدم والعرق؟ هذا تمامًا مثل تألق Huawei الآن ، لكن هل يتذكر أي شخص 30 عامًا من التفاني؟
إن تخلف الاتصالات سيحد بالتأكيد من التنمية الاجتماعية. كيف تقيد؟ Huawei عبارة عن شبه موصل ، والآن تستخدم الشريحة وحدة المعالجة المركزية الخاصة بها. في عام 1994 ، قال رن زينجفي في اجتماع داخلي: يجب أن نصنع رقائق ، وإذا لم نصنع رقائق ، فسنظل مقيدًا دائمًا من قبل الغرب. هذا هو حكمه الاستراتيجي.
لكن في ذلك الوقت ، لم يكن هناك سوى بضع مئات من الأشخاص في Huawei. كيف يمكن صنع شريحة؟ هل الرجل العجوز مجنون؟ يجب تنفيذ هذه الاستراتيجية ، وأنشأت Huawei قسم أبحاث الفيزياء. في البداية ، أجرى عدد قليل فقط من الأشخاص أبحاثًا على الرقائق. بعد عامين ، قمت بإعداد الشريحة في المختبر ودخلت مرحلة العرض.
بدون تكنولوجيا ، سوف تتعرض للضرب. في السابق ، كانت الشريحة من صنع شركة Lucent الأمريكية. كان سعر شريحة Lucent المتسلسلة مرتفعًا للغاية. سمعت أن Huawei قد صنعتها. لقد اتخذت المبادرة للعثور على Huawei واقترحت أن يشكل الشريكان شريكًا استراتيجيًا. ستكون منخفضة جدا. في الوقت الحالي ، تصنع Huawei رقائقها الخاصة ، بما في ذلك تلك المستخدمة في معدات الاتصالات واسعة النطاق ، وتستخدم لتخزين الأجهزة الصوتية والحوسبة.بالإضافة إلى الرقائق ذات الأغراض العامة ، فإن أكثر من 90 من الرقائق مصنوعة بواسطة Huawei. وهذا يضمن القدرة التنافسية الأساسية لهواوي والتحكم في التكاليف.من عام 1994 حتى الوقت الحاضر ، كان البحث والتطوير في مجال الرقائق يستثمر.
ألقِ نظرة فاحصة على أقدام هؤلاء الراقصين في إعلان Huawei: نحن جميعًا نحب العظمة ، ولكن عندما نرى العظمة ، سنصاب بالإحباط. وراء العظمة المعاناة ، والألم والصعوبات خلقت العظمة الحقيقية. حياتنا مؤلمة وسعيدة.
2. ترسيخ الاستراتيجية الكبرى والنمط
الأكاديمي لي شياو ون عالم جغرافي للاستشعار عن بعد في الصين وأكاديمي في الأكاديمية الصينية للعلوم. ونشرت صحيفة "بيبولز ديلي" أفعاله وهذه الصورة على كامل الصفحة معطياً تقريراً في الأكاديمية الصينية للعلوم مرتدياً حذاء من القماش حافي القدمين. بعد الاطلاع على هذا التقرير ، أرسل الرئيس رين شخصًا إلى بكين للعثور على الأكاديمي لي شياو ون.
لم يكن الأكاديمي لي بصحة جيدة في ذلك الوقت. أوضح الموظفون نواياهم للأكاديمي لي: يعتقد السيد رين أن روح Huawei تتماشى مع عملك الجاد ومثابرتك وتفانيك السعيد. يكمن الاختلاف بينك وبين Huawei في عمرك. Huawei تبلغ من العمر 27 عامًا فقط والروح هي نفسها. لذلك ، تود Huawei أن تدعوك لتكون المتحدث الرسمي باسم Huawei ، ويجب أن نمنحك حقوق الصورة ورسوم التأييد. قال الأكاديمي لي شياو ون: لا أريد فلسا واحدا. إذا تمكنت الصين من امتلاك المزيد من الشركات مثل شركتك هواوي ، فسيكون لدى الدولة أمل. هذه هي الكلمات الأصلية للأكاديمي لي.
ما تريد Huawei نقله هو روح النضال والمثابرة والتفاني والسعادة. نشرت Huawei هذا الإعلان في عشرات الوسائط بما في ذلك Peoples Daily و Reference News و China Youth Daily و Peoples Posts and Telecommunications و Economic Herald ، وأضافت ملاحظة كتبها الرئيس Ren:
ما الروح التي تلتزم بها Huawei؟ تعلم من Li Xiaowen. في عصر البيانات الضخمة ، تجرؤ على امتلاك الرؤية والاستراتيجية والتصميم على إيجاد "بنما" و "السويس" في عصر البيانات الضخمة. لا تكن انتهازيًا ، وقم بعمل نمط كبير وقضية كبيرة.هذه هي الروح التي تدافع عنها هواوي.
في الوقت الحاضر ، العديد من الشركات متهورة للغاية ، يريدون النجاح الآن ، لكن لا يريدون النجاح غدًا ؛ يريدون استكشاف كل شيء اليوم والقيام بما يريدون غدًا. الآن ، تسبب نمو Huawei أيضًا في تأثير كبير جدًا على دوائر الإدارة الغربية ، مثل مشاكل سوق الأسهم. يعتقد الغرب أن سوق الأوراق المالية يمكن أن يعزز تنمية المؤسسات. ولكن في العقدين أو الثلاثة عقود الماضية ، أدى تطور صناعة الاتصالات وتطور هواوي إلى تقويض هذه النظرية. في الماضي ، عندما كان الجميع لا يملكون المال ، كان بإمكان سوق رأس المال المساعدة في تطوير المؤسسات ، ولكن إلى حد ما ، أصبح سوق رأس المال "مصاص دماء" لأنه كان ينظر إليه اليوم وليس غدًا ، هذا العام والعام المقبل ، ولم يكن سوق رأس المال ينظر إليك. من 5 إلى 10 سنوات ، ولكن في الاستثمار الصناعي بأكمله ، بدون 8 إلى 10 سنوات من الاستثمار في المنتجات ، من الصعب حقًا الحصول على حصاد رائع. تستثمر Huawei في المستقبل وتطلق المنتجات باستمرار. كل عام ، ستستثمر Huawei أكثر من 10 من إيراداتها (عادة 12-15) في البحث والتطوير. هل سيسمح لك سوق رأس المال بالاستثمار؟ غير ممكن. يقسم المال ، ويضعه في جيوبه وأوراقه ، ثم يسقط ، لذلك فإن بعض الشركات المدرجة ليس لديها القدرة على التحمل من أجل التنمية.
قال السيد رين إننا مصممون على عدم طرح الأسهم للاكتتاب العام ، ويجب أن نواجه التحديات والضغوط التي يفرضها السوق علينا ، والتركيز على احتياجات العملاء ، ومواصلة الاستثمار ، والتركيز على حل مشاكل العملاء الصعبة في المستقبل ، والمشاكل العميقة الجذور ، والمشاكل الاستراتيجية. قال Ren Zhengfei: في عصر الفرص الكبيرة ، لا تكن انتهازيًا. هذه هي فلسفة Huawei الشاملة.
بدأ تحول هواوي قبل 20 عامًا ، وكان في ذلك الوقت مليارًا أو ملياري دولار ، في ذلك الوقت ، شعر السيد رين أنه في حيرة من أمره: كيف سيتطور المستقبل؟ هذا كل شيء بحكمة رجال الأعمال وحدهم. على ماذا تعتمد في هذا الوقت؟ يجب أن نحضر تجربة الشركات الغربية الناجحة. إذا نجحوا ، فستكون هناك تجارب ودروس ناجحة من الفشل ، وسوف يدعموننا لننمو على أكتاف العمالقة ، وهم لا يقدرون بثمن. إذا اعتمدنا على عمليات الاستكشاف الخاصة بنا ، فيمكننا القيام بمليار فقط. من الضروري التراكم والتركيز على الاستراتيجيات المستقبلية ، كل ذلك للأعمال ، وتحقيق اختراقات استراتيجية باستمرار.
3. الثقافة هي مصدر القوة
استنفدت الموارد ، والثقافة فقط هي القادرة على البقاء ولا تجف أبدًا. تتمحور ثقافة Huawei حول العملاء ، لذلك نتحدث عن العمليات الخارجية حول العملاء. وبكلمات السيد رين: تتمحور حول العميل فقط ، ويتمحور فقط حول العميل. ذكّره خبراء الإدارة: سيد رين ، لماذا تقول الشخص الوحيد ، الشخص الوحيد سوف يذهب إلى أقصى الحدود. أكد السيد رين مرة أخرى: بالنسبة للخارج ، يجب أن نأخذ العميل كمركز. هذا هو المركز الوحيد. طلب العملاء هو القوة الدافعة الوحيدة لتطوير المؤسسة. كل جهودنا هي لإرضاء العملاء والمساهمة في القيمة في السوق. داخليًا ، يجب أن نكافح ، هذا هو مبدأ إدارة الموارد البشرية ، يجب أن نقوم بعمل جيد في خلق القيمة وتقييم القيمة وتوزيع القيمة لدعم استراتيجيتنا.
لماذا يتم تقييد تطوير بعض المؤسسات؟ في البداية ، سيتمنى المدير أمنيًا ، وستتخيل مجموعة من الشباب ذوي التفكير المماثل ما سيفعلونه في المستقبل. منذ أكثر من 20 عامًا ، قال السيد رين: في المستقبل ، سيكون هناك عالم من ثلاثة أجزاء في صناعة صناعة الاتصالات. هذه هي رؤية السيد رين.
لذلك ، بصفتك صاحب عمل ، عندما لا تكسب أي أموال ، يجب أن تكون جيدًا في رغبة الموظفين وتدع مرؤوسيك يرون الرؤية والأمل ، حتى يتمكن الجميع من العمل بجد معًا ؛ بعد جني الأموال ، يجب على الشركة التعلم من Huawei وتوفير المال. خذها لتحفيز الموظفين وتوزيع الأموال بسخاء على المناضلين ، بدلاً من تسجيل النقاط عندما يكونون أغنياء ، يضع الرؤساء والمديرون التنفيذيون أموالهم في جيوبهم ، ويواصل الموظفون الممتازون تغيير وظائفهم ، وتوظف الموارد البشرية أشخاصًا جددًا كل يوم. القوى العاملة ، الرئيس يدفع الناس بعيدًا كل يوم ، مما يؤدي إلى حلقة مفرغة من الموارد البشرية ، بحيث لا يمكن للشركة أن تنمو.
لماذا لا تريد الاحتفاظ بالموظفين القدامى الجيدين؟ يبلغ حجم موظفي هواوي الحاليين 180 ألف موظف ، ويتم توظيف حوالي 10 آلاف شخص كل عام. يأتي 5000 شخص من الجامعات. يجب أن يأتي خريجو الجامعات من 211 و 985 مدرسة. هذا هو مبدأ توظيف هواوي. في الوقت نفسه ، سيتم تجنيد بعض الأشخاص في المجتمع. ومبدأ التوظيف الاجتماعي هو ثلاث سنوات جامعية ودراسات عليا لمدة عامين. ويستغرق التخرج من البكالوريوس لمدة ثلاث سنوات وسنتين للتخرج من الماجستير. ويعتمد ذلك على القدرة وليس المدرسة ، واختيار بعض المواهب المتميزة.
بالطبع ، لا يمكنك التجنيد من الخارج بمفردك. لا يُطلق على القسم المسؤول عن التوظيف في Huawei اسم قسم التوظيف ، ولكن يسمى قسم التوظيف والنشر. في كل عام ، يتم تعيين حوالي 20 من الوظائف الشاغرة التي تحتاجها Huawei من الخارج ، ويتم نشر الباقي بواسطة موظفيها. على سبيل المثال ، صنع الهواتف المحمولة ونشر المعدات بشكل متبادل ، ونشر أفراد الإدارة داخل الشركة ، إلخ.
تضمن الثقافة أن جميع أنواع الأفراد في المنظمة يمكنهم إكمال مسؤوليات العمل التي تحددها المنظمة بنفس اللغة ونفس الإجراء. وفي الوقت نفسه ، تضمن أيضًا أن يتمكن الجميع من التفكير في اتجاه واحد عند مواجهة التناقضات والصراعات. ما هو مفهوم هاتين "الهويتين"؟ هذا هو عمل القتال في ساحة المعركة. لا يُسمح لك بالتراجع والتفكير في المشاكل في بُعد واحد. هذا ما قاله رن تشنغفي: 180 ألف شخص ، صوبوا إلى تل ، صوبوا على ركن من سور المدينة للهجوم ، كيف لا تستطيع الهجوم؟ ؟ عند القتال ، إذا كان الجميع يفكر في المصالح الشخصية ويخشى أن يموت أولاً ، فلا توجد طريقة للقتال.
الثقافة هي مصدر القوة ، حيث يفكر 180.000 شخص في مكان واحد ويبذلون قصارى جهدهم ، وهذه هي استراتيجية "إحداث ثقب واحد في العالم الخارجي" ، والتركيز على العميل والعمل معًا للقيام بعمل جيد في السوق ؛ "ثقب واحد" ، بناء على المناضل. المزج بين هذين الأمرين هو ثقة وسر نجاح هواوي.
الرابعة ، التغييرات التنظيمية لهواوي
تعد إعادة تشكيل النظام الأساسي وإعادة تشكيله في صميم عملية تحول منظمة المصفوفة القوية القائمة على المشروع. من الناحية العملية ، أكملت هواوي التفكير في النظام والإصلاح الشامل ، وقد أحدثت آلية تخطيط وتشغيل النظام الأساسي الكبير تغييرات في أربعة أبعاد.
1. التغييرات في العمليات التنظيمية
يتم تحويل المصفوفة الضعيفة التي تكملها المشاريع إلى مصفوفة قوية تعتمد على المشاريع. في المنظمات الوظيفية ، هناك القليل جدًا من الإذن للمشاريع. تتمتع منظمات المشروع بتفويض كبير ، كما أن الحصول على الموارد مصرح به بالكامل. يتم تغيير إدارة الميزانية من مدير وظيفي إلى مدير مشروع. والمدير الوظيفي مسؤول فقط عن مطابقة الموارد ومراقبتها. يعمل مدير المشروع بدوام كامل ، وتفوضه المنظمة في الأمور والشؤون المالية والأشخاص. تتحكم Huawei بصرامة في الوظائف بدوام جزئي ، والوظائف بدوام جزئي ليست جيدة في تنفيذ المشاريع. هذا تغيير في الفلسفة.
2. تحويل المؤسسات إلى منصات كبيرة
ما هي المنصة الكبيرة؟ إنه مورد كبير وقدرة كبيرة واتجاه كبير يجب أن تركز الوكالة على الإستراتيجية والتوجيه.
طلبت Huawei من شركة IBM صنع نموذج BLM ، بما في ذلك التخطيط الاستراتيجي والتنفيذ الاستراتيجي ، مع كل مجموعة من الأساليب والإجراءات. في هذه العملية ، تمر القيادة ويجب على كبار القادة المشاركة بشكل كامل. من صياغة الإستراتيجية إلى تنفيذ الإستراتيجية ، من الصعب الاستغناء عن القيم المشتركة. لهذا السبب ، من الضروري توضيح ما إذا كانت الإستراتيجية ستركز على العميل وما إذا كانت الاستراتيجية ستكافح.
نقطة البداية لصياغة الإستراتيجية هي نتيجة السوق ، وبعد ظهور النتيجة ، انظر إلى فجوة الأداء. إذا كنت لا تزال تمارس السوق ومنتجات الماضي ، فلن تحتاج إلى وضع استراتيجية ؛ فقط عندما تظهر فرصة جديدة وتريد اغتنام هذه الفرصة ، فأنت بحاجة إلى وضع استراتيجية. الفرصة هنا ، هل تريد أن تفعل ذلك؟ الاستراتيجية هي حل هذه المشكلة.
لا تضع Huawei خطة مدتها خمس سنوات ، ولكنها تضع استراتيجية متجددة كل عام. من أبريل إلى أكتوبر ، سنفعل ما بين ثلاث إلى خمس سنوات من التحليل الاستراتيجي ، وتحديد المواقع ، والتخطيط الاستراتيجي كل عام لتحليل ماهية الأهداف طويلة الأجل ، وما هي المعالم ، وما هو نموذج الأعمال ، واستخدام نموذج BLM للقيام بذلك. قم بالتحليل وتحديد الموقع ، انظر بوضوح إذا كان بإمكانك الرؤية بوضوح ، احصل على فكرة تقريبية إذا كنت لا تستطيع الرؤية بوضوح. بدءًا من أكتوبر ، سنضع خطة العمل للسنة الثانية ، أي الخطة السنوية ، لدراسة كيفية الهبوط. في أبريل من العام الثاني ، بدأت في تقديم رؤى وأفكار إستراتيجية لمدة ثلاث إلى خمس سنوات ، وفي أكتوبر ، بدأت في وضع خطط سنوية للعام التالي. كل عام ، يتم قفله باستمرار وأكثر وضوحًا. بهذه الطريقة ، يمكن أن يستمر فهم المستقبل في تحديد موقعه بدقة ، وأصبحت الإستراتيجية واضحة بشكل متزايد. طالما أنك ترى بوضوح نقطة الاتصال بين السوق والمنتج ، يمكنك الدخول إلى المنتج وتحقيق القيمة المضافة.
من بين جميع شركات الاتصالات في العالم ، يمكن لـ 10 فقط تنفيذ استراتيجيتهم حقًا ، و Huawei هي واحدة منهم. لذلك ، فإن الاستراتيجية متشابكة ، والمستوى الأعلى هو التركيز ، والإشارة إلى الاتجاه بوضوح ، والسماح للخط الأمامي بالقتال.
بعد صياغة الإستراتيجية ، فإن الأسئلة التالية هي كيفية تنفيذ العمل السنوي ، وكيفية ضمان المواهب ، وكيفية تنظيم عملية التنظيم ، وكيفية تشغيل تطوير الأسواق الخارجية ، وكيفية إنشاء منظمة عملية في الخارج ، وما إلى ذلك. يعتمد التشغيل الفعال للعملية على دعم المنظمة. في الأيام الأولى ، كان الموظفون جميعهم موظفين صينيين يحملون سكاكين حادة وسكاكين حادة. الآن سيتم تعيين العديد من الموظفين الأجانب. كيفية التعامل مع الصراعات الثقافية الناشئة عن القيم ، وكيفية صبغ الموظفين الأجانب باللون الأحمر لشركة Huawei ، وكيفية خلق جو تنظيمي جيد ، وكيفية تحسين الفعالية القتالية ... هذه كلها قضايا تهتم بها Huawei بشدة. يجب أن يتم بناء ثقافة الشركة من خلال الموارد البشرية ، لذا فإن الموارد البشرية جزء لا يتجزأ من التخطيط الاستراتيجي. يجب ألا تدعم الأعمال الحالية فحسب ، بل يجب أن تدعم الأعمال المستقبلية أيضًا لتعظيم كفاءة القوى العاملة ، هذه ليست مجرد مسألة تجنيد أشخاص من الخارج.
يتضمن تحويل قيمة الموارد البشرية إلى شركاء استراتيجيين للأعمال ثلاثة جوانب: (1) التنظيم ، من خلال الإدارة الفعالة للشكل التنظيمي والحجم والأداء ، وتعزيز القدرة التنافسية للمنظمة ، وتقليل تكاليف التشغيل والمخاطر. (2) إن تنمية المواهب والكوادر والمواهب المهنية تعزز ربح الشركة ونموها. (3) الثقافة ، ترث القيم الأساسية ، الاستمرار في ترسيخ ثقافة الأداء العالي ، ودعم الأساس الدائم للشركة.
لكي تصبح الموارد البشرية شريكًا تجاريًا ، يجب تقسيم دور الموارد البشرية إلى ثلاثة أجزاء: (1) HR COE هو مركز خبراء الموارد البشرية ، المسؤول عن تصميم الإستراتيجية والعملية ، ومراقبة العمليات ، ووضع بعض الأشخاص في قسم الأعمال اذهب مع. (2) لدى Huawei شريك عمل للموارد البشرية (HRBP) لكل 150 موظفًا. وهو ليس هنا للقيام بأعمال متنوعة. يحتاج إلى دعم التنمية من منظور الموارد البشرية ، من منظور التغيير الاستراتيجي وإدارة الموارد البشرية والحوافز ، من منظور الاختيار ، تدعم الأبعاد الخمسة للاستخدام والتعليم والاحتفاظ والإدارة تطوير الأعمال ، مما يدل على قيمة الموارد البشرية. (3) HRSSC هو مركز خدمة مشتركة للموارد البشرية. يجب على المحترفين القيام بأشياء احترافية وتقديم دعم مختلف للأعمال التجارية ، وستقوم المنصة الخلفية بمثل هذه الأشياء.
بالإضافة إلى ذلك ، بناءً على تجربة الصين ، يجب أن يكون بناء أنظمة تكنولوجيا المعلومات على استعداد لاستثمار الأموال.إذا لم يكونوا على استعداد لاستثمار الأموال ولا يمكنهم العمل بسرعة ، فيجب عليهم الاعتماد على العمل اليدوي ، وستكون تكاليف التشغيل مرتفعة للغاية. يبلغ الاستثمار السنوي لشركة Huawei في بناء تكنولوجيا المعلومات حوالي 2 من عائدات مبيعاتها ، وتستثمر أكثر من 10 مليارات دولار سنويًا. مع مستوى البنية التحتية لتكنولوجيا المعلومات ، يمكن عرض معلومات الأعمال ونقلها بسرعة. السيد رين لديه متطلبات لبناء تكنولوجيا المعلومات باختصار - لبناء العالم في مكتب ، حيث يمكن لأي شخص العمل في الوقت الفعلي في أي وقت وفي أي مكان ، ويمكنه إجراء الأوامر والإيفاد في أي وقت ، وإنشاء ظروف مكتبية خالية من العوائق ، يتم تخزين الكثير من المعلومات في السحابة ، والهاتف المحمول هو محطة أوامر ، ويمكن إصدار الأوامر في أي وقت.
قامت Huawei أيضًا ببناء سحابة معرفة. التكلفة مرتفعة للغاية بالنسبة لجميع الموظفين للقدوم إلى Shenzhen للتدريب. تدريب Huawei هو السماح للجميع بالتعلم بأنفسهم عبر الإنترنت وطلب المساعدة من الخبراء عبر الإنترنت. على الإنترنت ، تم استخدام التكنولوجيا الافتراضية لإنشاء الكثير من برامج التعلم للتجربة العملية لتشغيل المعدات ، مما يسمح للمتعلمين بالتعلم والخبرة والعملاء بالتجربة. ما نوع المنتجات وحلول الخدمة المقدمة للعملاء؟ جرب هذه الحلول للعملاء. يتم وضع كل القدرات والمعرفة على الإنترنت ، ويتم طرح الحالات أيضًا ، ويمكن للعملاء الحصول عليها في الوقت المناسب والحصول على فهم شامل. قيمة القيام بذلك عالية جدًا ، ويجب على قسم النظام الأساسي للشركة بناء هذه القدرة.
3. الانتقال من وكالة إلى مركز موارد
إذا كانت الجبهة تتطلب أي قدرة وموارد ، فحاول القيام بعمل جيد. طرحت Huawei شعارًا: مواجهة التحديات بفاعلية واحتضان التغييرات. يختلف الغربيون عن التوظيف الغربي وتسريح العمال ، فهم يتعلمون الرياضيات جيدًا فقط ، ويقررون ما إذا كانوا بحاجة إلى أشخاص بناءً على احتياجات أعمالهم. إذا كان لديهم هذا العمل ، فسيستخدمون هؤلاء الأشخاص. إذا لم يتم تنفيذ هذا العمل ، فسيتم تسريح كل هؤلاء الأشخاص. قطرة. على الرغم من عدم إنجاز العمل ، إلا أن هناك مواهب ممتازة بين هؤلاء الأشخاص ، ومن الإدارة البسيطة والوقاحة تسريح هؤلاء الأشخاص.
هواوي لا تفعل ذلك ، فإذا أرادت شركة ما أن تتطور ، فقد لا يمتلك موظفوها ما يكفي من القدرات ذات الصلة ، لذلك ستقوم "بتدريب" و "حرب" موظفيها ، ثم نشرها وتعميمها لتغيير هيكل المواهب وهيكل معرفة الموظف. الموظفون على استعداد لخدمة الشركة طوال الوقت. الولاء هو نقطة مهمة للغاية. تمنح الشركة الموظفين الطاقة التي يحتاجونها. بعد تحديث هيكل المعرفة للموظفين ، يمكن للشركات الجديدة أن تتطور بسلاسة.
الشركة منظمة تجارية وصاحب عمل ، لذلك لديها توقعات من موظفيها ، وتكاليف التدريب المدفوعة لا يمكن أن تتجاوز ما تستطيع الشركة تحمله ، وإلا فإن الضغط على عمليات الشركة سيكون أكبر من اللازم. تفضل Huawei الأشخاص القادرين والراغبين في العمل بالطبع الشخص القادر أحيانًا يواجه تحديًا ، ولكن للتفكير في هذه الظاهرة ، فهو غير راضٍ ، مما يشير إلى وجود مشكلة مع الإدارة. عندما تكون هناك مشكلة ، لا تبحث أولاً عن مشكلة الموظفين ، انظر أولاً إلى ما إذا كانت إدارة المشرف غير كافية ، وما إذا كانت بسيطة ووقحة ، وما إذا كانت قد حفزت حماس الموظفين. من الناحية النظرية ، فإن الأشخاص القادرين على استعداد لإظهار القيمة. لذلك ، من الضروري تحسين مرونة وحيوية المنظمة.
دربت Hua أكثر من 20 فريقًا احتياطيًا استراتيجيًا لتحسين القدرات وبناء المنصات. فريق الاحتياط ذو الحلول المختلفة يسمى اللواء الثقيل ، والمبدأ الأكبر هو الجمع بين التدريب والقتال ، ويجب تدريب ما نوع القدرات المطلوبة للقتال ، ويتم تنفيذ تقنيات وقدرات التدريب من منظور القتال. يتم تحديد القدرات وفقًا لاحتياجات المعركة. فريق الاحتياطي الاستراتيجي العام لديه أسبوعان من التدريب المغلق كل عام ، يتم خلالها جذب المتدربين إلى العالم للتدريب على دفعات.
هواوي مستعدة بشكل خاص ليس فقط لإعادة الفريق القتالي للتدريب ، ولكن أيضًا إجراء تدريب الإدارة العليا لمدة تسعة أيام كل عام.تعلم مقالات Ren Zhengfei ، وادرس ليلًا ونهارًا ، واكتب الخبرة ، واستمر في اليوم التالي. يتطلب هذا النوع من التدريب المال. سيوقف التدريب الذي يستمر تسعة أيام رواتب كبار المديرين التنفيذيين لمدة نصف شهر. ويعود المدراء التنفيذيون من جميع أنحاء العالم ومن جميع أنحاء البلاد للمشاركة في التدريب. ويجب عليهم الاعتناء بأنفسهم بالطعام والإقامة والمواصلات. ادفع مقابل الوجبات ، وادفع مقابل الوجبات ، وحتى دفع الرسوم الدراسية والمواد التعليمية.
يجمع فريق الاحتياط الاستراتيجي بين التدريب والقتال في غضون أسبوعين ، والركض والنفاد والتدحرج مثل كرة الثلج. يشارك في المعركة العالمية للاستيلاء على المرتفعات الاستراتيجية. إذا فزت ، يمكنك التحدث عن المشروع. بالطبع ، هذه وحدة متنقلة. من الضروري التدرب ، وفي حال هزيمته ، فإنه عبء فارغ لتراكم الخبرة والدروس. لماذا لم تفز يجب عليك تسوية الحساب وكيفية تحسينه في المرة القادمة. ما هي ثقافة Huawei المتمثلة في "نخب الاحتفال إذا فزت ، وإنقاذك إذا خسرت"؟ هذا هو شعار الهبوط الحقيقي "الوحدة قوة" وشعار فريق قابل للتنفيذ. شعار هواوي مختلف عن الخارج: لا تخف من الفشل ، كن انتقدًا لذاتك ، وتخلص من الوحل. قال السيد رين أن الطائر الذي لا يمكن أن يموت هو طائر الفينيق ، لا تخافوا من حرقه حتى الموت ، إذا تدربت على النار ، ستصبح جنية وبطلًا.
4. ترخيص منصة السلطة + المراقبة
يجب أن يكون الاثنان منسقين بشكل جيد ، فهما لا يستطيعان فقط الإذن وليس المراقبة ، كما أنهما لا يأذنان من أجل المراقبة ، ولا يفشلان في العمل بسبب المخاطر. غالبًا ما تضع الأنظمة الأساسية الخلفية المراقبة والمخاطر أولاً ، وإذا قمت بذلك ، فلن تعمل الشركة. قدم السيد رين مثالاً منذ بعض الوقت ، فقال: إن إعصارًا يضرب شينزين ، والإعصار قد يفجر الأرز ، لكن لا يمكن التوقف عن زراعة الأرز بسبب الإعصار. ما يجب القيام به هو الحماية ، قبل أن يأتي الإعصار ، اتخذ الاحتياطات اللازمة للحفاظ على التربة جافة حتى لا يسقط الأرز بسهولة.بعد مرور الرياح ، فكر في بعض الإجراءات العلاجية لتقليل الخسائر. وبسبب هذا المبدأ ، لا يمكن إعطاء الأولوية للمخاطر والإدارة ، وستظل المخاطر موجودة دائمًا ، ويكون التركيز على منع الخسائر والسيطرة عليها. تهدف مراقبة المخاطر إلى دعم تطوير الأعمال ، حيث يخدم الأول الأخير ولا يمكن قلب العربة قبل الحصان.
قبل مبيعات Huawei ، كانت "أربعة زائد قرارين" ، بما في ذلك بدء المشروع ، وتقديم العطاءات ، والتوقيع ، وإغلاق العقد ، وما إلى ذلك. كانت عملية اتخاذ القرار طويلة جدًا. وبسبب المفاهيم العديدة ، كانت هناك قرارات استعارة وتغييرات في العقد. نقطة القرار التي لا تمر ، لا يمكن فعل الأشياء بشكل أساسي. كيف تفعل؟ الآن ، تم إصلاح العملية برمتها ، وتم تبسيط واجهة المراجعة ، وتم توفير خدمة الشباك الواحد الأكثر سرعة وشمولية لـ "المثلث الحديدي". نتيجة التغيير هي "اتخاذ القرار بأربعة زائد واحد" ، والتي تشارك فقط في المراجعة ولا تشارك في صنع القرار. من يتحمل مؤشر الأداء الرئيسي ، وهو في الطليعة الذي يتخذ القرار. سيقوم فريق مراجعة شامل بتكثيف الآراء واتخاذ قرار: ما إذا كان يجب القيام بهذا المشروع أم لا وكيفية القيام به. مع هذه العملية ، يتم تحسين كفاءة العملية بأكملها.
لدى Huawei نموذج صنع القرار من خمسة مستويات ، ولا يجب تنفيذ جميع المشاريع في الخطوط الأمامية. يختلف حجم المشروع. يمكن أن يكون الرئيس التنفيذي للشركة هو قائد الفريق لاتخاذ القرار الجماعي ؛ أو يمكن أن يكون رئيس المنطقة أو الرئيس الإقليمي هو قائد الفريق لاتخاذ القرار ؛ أو يتخذ ممثل المكتب التمثيلي قرار رئيس الفريق ؛ وفقًا لأهمية المشروع ومقدار المال وشروط العمل ، يمكن اتخاذ القرار من قبل المسؤول التنفيذي الأول. المبدأ العام هو تحريك مستوى اتخاذ القرار إلى الأمام ، والسماح للأشخاص الذين يمكنهم سماع الأسلحة بتوجيه المعركة ، وتوحيد صانع القرار وحامل المؤشر.
ما هي معايير التصعيد؟ يمكنك الرجوع إلى عدة نقاط: مبلغ العقد ، وربحية العقد ، والتدفق النقدي للعقد ، والحد الائتماني للعقد ، والقوانين التجارية ذات الصلة. تنقسم العوامل المختلفة لهذه الأبعاد إلى مستويات واضحة مختلفة ، بناءً على تحديد مستوى المشروع الذي يجب أن يقرره الفريق.
واجهة هذه العمليات التي أنشأتها Huawei واضحة جدًا ، والتي يمكن استخدامها لفهم العملاء وتحقيقهم بشكل أفضل. تجعل العملية استجابة الخطوط الأمامية أسرع ، ويتم فتح جدار القسم ، ويتم توفير الوقت. بالنسبة للشركة ، يتم تحسين الرضا والكفاءة. تم تخفيض التكلفة وهذا نتيجة التغيير. الإصلاح ليس لجعل الموظفين والقادة أكثر راحة في العمل ، ولكن لجعل المنظمة أكثر كفاءة وجعل الشركة أكثر ربحية وتطورًا. في الوقت نفسه ، لا تتعلق العملية بالعملية فحسب ، بل تتعلق أيضًا بالنتائج. ولا يعني ذلك أنه يمكنك توفير القلق إذا كانت لديك العملية. أبق عينيك مغمضتين وافعل ذلك. يجب أن تستند إلى ما إذا كانت النتيجة النهائية راضية عن العميل وما إذا كانت تخلق قيمة. الأشياء التي تخدمها العملية وكل عمل الشركة هم عملاء وليسوا رؤساء.
التحليل أعلاه لآلية التشغيل القائمة على المشروع للمنصة الكبيرة الخلفية من أربعة جوانب. تم تحديد الهدف بالكامل. بناء الفعالية القتالية الشاملة للمنظمة مهم للغاية. كيف يمكن للموارد البشرية أن تدعم تنفيذ الإستراتيجية ، وتدعم التشغيل المنسق لـ "المثلث الحديدي" ، ما هي حيوية الفريق ، وما هي المشاكل. بالنسبة للفعالية القتالية الشاملة ، فإن هذه الأبعاد مهمة للغاية. الأول هو العملية والتنظيم ، والثاني هو الكوادر والمهنيين. كيف تعمل إدارة الأداء ونظام الحوافز على تحسين جو عمل الفريق والفعالية القتالية ، بحيث يكون الموظفون على استعداد لفعل الأشياء والتفكير كيفية القيام بالأشياء بشكل جيد ، والاستعداد لقبول التحديات الجديدة ، والقيام بأشياء تتجاوز واجباتهم الخاصة ، وذلك لخلق فعالية قتالية وقدرة على التنفيذ.
5. نظام عمليات تنظيمية كامل وفعال
بعد تحديد الأهداف الاستراتيجية ، يجب علينا أولاً فرز العمليات بين المنظمات. تمتلك Huawei 15 نظامًا رئيسيًا للعمليات ، LTC و IPD و ITR ، وهي أنظمة العمليات التشغيلية من Huawei ، بالإضافة إلى أنظمة العمليات الوظيفية وأنظمة العمليات الداعمة.
1. نظام عمليات البيع LTC
LTC هو نظام من القرائن والفرص لتسليم المنتجات والمزايا النقدية. يعمل من 80 إلى 90 ألف شخص من Huawei في نظام المبيعات والخدمات هذا ، وقد استغرق إكماله 9 سنوات. إنه تسلسل هرمي. والعملية الأكثر تقدمًا هي التحكم في الاتجاه والاستراتيجية. وتركز العملية الأقل على القواعد والأساليب المحددة لعمل الأشياء. ومن أي الأبعاد والأسئلة التي يجب الإجابة عليها ، يكون لكل رابط قالب العمل القياسي.
ما يسمى بالعملية هي ترسيخ تجربة العمل الناجحة في الماضي ، وسيتبع الأشخاص الذين يقفون وراءهم النموذج الناجح السابق ويتبعون هذا الترتيب والمبدأ. لن تكون هناك مشاكل كبيرة ، وهذا من شأنه أن يقلل من تكلفة التشغيل والإدارة. لن يؤثر على كفاءة التشغيل والتسليم لأسباب شخصية أو أخطاء لا ينبغي ارتكابها. تركز العملية على الكفاءة العالية. لا يمكن عرض العوامل البشرية والقوة في العملية. فهي توضح المنطق الشامل ، وما يحتاجه العميل ، من خلال العملية لتحقيق التسليم السريع ، واسترداد الأموال ، ويجب أن تكون كفاءة العملية عالية ، ويجب أن تكون جودة نتائج التسليم عالية ، يجب أن تكون التكلفة منخفضة.
يجب أن تكون العملية شاملة ، من العميل إلى العميل ، من خلال عملية حل تحديات وضغوط العميل ، لتلبية احتياجات العميل. إذا لا يمكن تسمية نموذج العمل المترجم بعملية. إذا كان كل قسم يعمل وفقًا للعملية الخاصة به ، فسيتم تشكيل جدار إداري. فقط التعاون والترتيب في العمل العالمي الشامل هو العملية التي يمكنها تحسين جودة وكفاءة تقديم الخدمات للعملاء.
2. نظام تطوير المنتجات المتكاملة IPD
هذا نظام تطوير منتج مصمم خصيصًا لاحتياجات العملاء. أجرت Huawei إحصاءات في الماضي ، وثلث المنتجات التي طورتها لم تبيع حتى طلبًا واحدًا. في ذلك الوقت ، كان هناك 30000 شخص في البحث والتطوير ، وهو ما يعادل 10000 شخص يعملون بدون مقابل لمدة عام. تم إنفاق أموال الشركة عبثًا وبدون إنشاء يا لها من مضيعة لأي قيمة.
حذرت شركة الاستشارات IBM Huawei: قبل القيام بأشياءك بشكل صحيح ، يجب أن تفكر فقط في القيام بالأشياء الصحيحة ، لأي عملاء ، للسوق الحالي أو للسوق المستقبلي؟ لا يمكننا أن نقول أنه يجب علينا تصنيع منتجات 5G ناضجة الآن ، لأن ظروف السوق لم تتطور بشكل جيد بعد ، ولا يمكننا القول عندما يحتاج العملاء إلى منتجات 5G ، فإن Huawei لم تفعل ذلك بعد. من الضروري دراسة استراتيجية السوق للمنتج ، وتوضيح هدف المنتج ، ومعرفة احتياجات العميل ، وما هي الاحتياجات الحالية ، وما هي الاحتياجات المستقبلية ، وإدخال الاستنتاجات الصحيحة في خطة البحث والتطوير في السوق.
ينقسم البحث والتطوير لكل منتج إلى عدة مراحل ، ويجب دائمًا طرح بعض الأسئلة: ما هي مدخلات ومخرجات البحث والتطوير للمنتج؟ بالمضي قدمًا ، هل تغيرت احتياجات العميل؟ إذا لم تكن هناك حاجة ، وتغيرت احتياجات العميل واستراتيجيته ، فستحتاج Huawei أيضًا إلى التغيير ، وإلا فلن يرغب أحد في المنتج. يجب أن يهتم عمل البحث والتطوير دائمًا بتغيرات السوق ، حيث يجب تحويل عشرات الآلاف من موظفي البحث والتطوير إلى رجال أعمال هندسيين ، ويجب أن تستمر المنتجات المطورة في التركيز على الاستراتيجيات والاحتياجات الحقيقية للعملاء ومطابقتها. في Huawei ، نعارض بشدة الابتكار من أجل الابتكار. يجب أن يكون للابتكار قيمة سوقية وأن يجلب منافع تجارية للشركة. لم يتم ذكر الابتكار بشكل منفصل ، ولكن يجب دمج الابتكار التكنولوجي الموجه للعملاء مع احتياجات العملاء. بالطبع ، ستجري Huawei أيضًا بعض الأبحاث الأساسية للتحضير للمستقبل ، ولكن عند صنع المنتجات ، يجب ألا تكون ذاتية.
3. نظام عملية خدمة ITR
بما في ذلك صيانة ما بعد البيع واستكشاف الأخطاء وإصلاحها والخدمات الأخرى ، فهذه هي عملية حل مشاكل العملاء.
هناك أيضًا عمليات إدارية للاستراتيجية ، والشركاء الاستراتيجيين ، وأنظمة التوريد والمشتريات ، وأنظمة الاستثمار ، والموارد البشرية ، والتمويل ، وتكنولوجيا المعلومات ، والخدمات الإدارية ، والبنية التحتية ، وما إلى ذلك. هذه العناصر الداعمة تجعل العمليات أكثر سلاسة. هم محفزات والعمليات الداعمة.
اقترحت Huawei بإبداع أنظمة العمليات الرئيسية الخمسة عشر. كل عملية لديها GPO (مدير العمليات العالمية) يكون مسؤولاً عن إنشاء وتنفيذ وتحسين العمليات في جميع أنحاء العالم. بصفته أول شخص مسؤول عن العملية ، فإنه يتمتع بالسلطة والمسؤول عن أخذ زمام المبادرة. التأكد من تنفيذ العملية وفعاليتها وضمان الكفاءة التشغيلية.
6. إدارة المواهب في Huawei
لقد تأخر مفهوم Huawei عن "بناء عش وجذب طائر الفينيق" في توزيع المواهب لهواوي. الآن هو "بناء عش للعنقاء". هذه هي الطريقة الحديثة لإدارة المواهب المؤسسية. لدى Huawei الآن أكثر من 20000 موظف أجنبي و 18 مركز أبحاث خارجي. يجب أن توظف موظفين أجانب ممتازين. في نظام المبيعات والخدمة ، 70 موظفين أجانب و 30 موظفين صينيين تم إيفادهم ، ولكن جميع مديري معاهد البحوث لا ينخرط الصينيون في التكنولوجيا ، وواجبهم هو تقديم المساعدة والدعم وتنسيق الموارد. إنهم ليسوا خبراء ولن يوجهوا أصابع الاتهام إلى الباحثين. في الوقت نفسه ، ينقسم فريق الإدارة أيضًا إلى قسمين: بعض الأشخاص مسؤولون عن الأعمال وكيفية تطورها ، ويكون لهم القول الفصل ؛ والآخر هو أن الأشخاص هم المسؤولون ، واختيار الكوادر وتدريبهم ، وتقييم الأداء وتوزيعه ، ويتحدث فريق الإدارة عن ذلك. احسب واتخذ قرارات جماعية لضمان التقييم الموضوعي والعادل. باختصار ، يعد نظام إدارة Huawei معطلاً للغاية لبعض التفكير الإداري في الصناعة .
1. جذب قنوات تنمية المواهب ذات الاتجاهين
في نموذج هرم تنمية المواهب الخاص بشركة Huawei ، يكون الجانب الأيسر هو قناة تنمية المواهب الإدارية ، ويمثل الجانب الأيمن قناة تنمية المواهب المهنية. لكل منها عملية "اختيار واستبقاء" المواهب الخاصة بها لتوجيه النمو والتطوير الوظيفي لمختلف المواهب. قال السيد رين إن أعلى مستوى من الإدارة ليس المدراء ، بل القادة ، فالقادة هم أشخاص لديهم أفكار ، ويمكنهم رؤية المستقبل ، وفهم الاستراتيجيات ، ويجب على هواوي تنمية قادة الفكر والقادة الاستراتيجيين.
تدريب الكوادر. تصر هواوي على تعيين الكوادر بنظام اختيار ونظام استبعاد ، واختيار الكوادر عمليا ، وإعطاء الأولوية لاختيار الكوادر من الفرق الناجحة. قد تتم ترقية قيادة الفريق الشعبي وفريق المشروع لمواصلة كسب المعارك إلى مشرف من المستوى المتوسط. كما تقوم هواوي بتدريب الكوادر ، وطريقة تدريبهم هي الضغط عليهم وتمكينهم لتلقي التدريب في وظائف عملية ، ولن تكون هناك أعمدة في الدفيئة ، ويجب السماح لهم بالعمل في المناصب العليا واكتساب الخبرة. لا تشارك هواوي في التوظيف التنافسي ، بل تتخذ القرارات من قبل الفريق ، وتعطى الأولوية لاختيار الكوادر في ساحة المعركة الرئيسية وخطوط المواجهة والمناطق الصعبة ، واختيار الكوادر في الأحداث الرئيسية التي تؤثر على تطور الشركة على المدى الطويل. في الوقت نفسه ، يتم تنفيذ نظام الإقصاء ، وسيكون المشرفون الأساسيون المنقولون محترفين ؛ قد يتم إرسال كوادر من المستوى المتوسط إلى القواعد الشعبية ؛ ويمكن أيضًا سحب الكوادر رفيعة المستوى وإقصائهم من مستويات مختلفة.
الأداء هو شرط ضروري ومجمع فاصل لاختيار الكوادر. إذا لم يقود الكادر الفريق لمواصلة الفوز في المعارك ، فلن يتم ترقيتهم. إذا لم تتمكن من الفوز بالمعركة كل عام ، فإن مثل هذا الكادر عديم الفائدة. الكفاءة هي العنصر الأساسي في كفاءة الكادر المستمرة.هواوي لديها أربعة تعريفات لقدرة الكادر:
(1) قوة صنع القرار ، بدون الحسم ، وغير قادر على أن تكون سيد البلد ، من الصعب أن تكون القائد الأعلى.
(2) إعدام بعد صياغة إستراتيجية الشركة عالية المستوى ، يجب تنفيذها. بعد الفهم ، يجب تنفيذها بقوة. التنفيذ هو تحقيق النتائج وكسب المعارك.
(3) فهم ، الفهم هو الأساس الأيديولوجي للتنفيذ.
(4) القدرة على التواصل مع الناس عندما يكون مفهوم الكادر مختلفًا عن مفهوم الوظيفة ، يجب أن يتمتع الكادر بقدرة اتصال جيدة مع الأشخاص المحيطين به ورؤسائه ومرؤوسيه وعملائه. وإذا كان يفتقر إلى هذه القدرة ، فلن يكون قادرًا على أداء المناصب القيادية.
يجب إرسال الجنرالات الشرسين إلى الجيش ، ويجب أخذ رئيس الوزراء من الولاية والمقاطعة. هذا هو المبدأ الذي تختار Huawei الكوادر. تظهر جميع المواهب على خط المواجهة الأقرب للعملاء ، بما في ذلك البحث والتطوير ، كما يتم تكوين مواهب إدارية ممتازة من الأعمال التجارية على مستوى القاعدة ، ولا يمكن ترقيتهم من الوكالات ، ولا يمكن ترقية أولئك الذين لم يقاتلوا أبدًا. في الوقت الحالي ، ثلثا كوادر هواوي من المستوى المتوسط والعالي من السوق ، وثلثهم من البحث والتطوير. جميع كبار التنفيذيين إما عملوا في السوق أو في البحث والتطوير. تعطى الأولوية لاختيار الكوادر من المشاريع الناجحة والفرق الناجحة.
على سبيل المثال ، قد تتاح للكادر الذي ربح المعارك في إفريقيا الفرصة للترقية إلى منصب مهم في أوروبا. أوروبا هي ساحة المعركة الرئيسية ، ولكن بالنسبة لهذا الكادر الذي جاء من منطقة صعبة في إفريقيا ، فإنه يحتاج أيضًا إلى التعلم بنشاط والاستمرار في النمو ، وإلا فقد لا يكون مؤهلاً في الإدارة العالمية للمنطقة الأوروبية. من الأحداث الرئيسية التي تؤثر على تطور الشركة ، يمكن للمرء أن يلاحظ القوة الحاسمة للكادر. عندما تكون المخاطر قابلة للسيطرة ، يجرؤ الكادر على اتخاذ قرار ، ويظل تأثير القرار جيدًا للغاية. يمكن ترقية هذا الكادر إلى القمة دون أن يجرؤ على اتخاذ القرار. الكادر هو نائب وكادر وكالة.
يتمتع ترويج Huawei للكوادر أيضًا بثقافة سباق الخيل. يمتد الترويج إلى الصدارة في المنافسة. هذا هو التوجه. تمامًا مثل الألعاب الأولمبية ، فإن مجد الميدالية الذهبية يلهم الجميع للقتال من أجل المركز الأول. وبهذه الطريقة ، يتم تحسين الفعالية القتالية للمنظمة. ، تم تحسين كفاءة الفريق والقدرات الفردية. قال السيد رين: إنني أنتبه فقط إلى الشخص الموجود في المقدمة ، بحيث يتبع الأشخاص الذين يقفون خلفك الأشخاص الذين في المقدمة.
تعلق أهمية كبيرة على بناء الكوادر الرئيسية في المستويات المتوسطة والعالية. ستقوم Huawei بفرز المناصب الرئيسية في الشركة. وسيتم نقل قادة هذه المناصب الرئيسية كل ثلاث سنوات. كما سيواجهون صعوبات أثناء تغيير المناصب ، وقد لا يرغب بعض الكوادر في الاستمرار في النمو. يتطلب العمل التعلم المستمر والتحسين المستمر للقدرات ، والضغط مرتفع نسبيًا. إذا كنت لا ترغب في الذهاب إلى منصب جديد ، فابق في المكان القديم ، ولكن قد يكون الوضع غير مستقر لأنه سيكون هناك أشخاص أكثر قدرة. في بداية هذا العام ، قال السيد رين: بالنسبة للكوادر المتوسطة والعالية المستعدين للنمو ، تدعم الشركة نموه. هذا صحيح بالنسبة لقادة Huawei من المستويات المتوسطة والعالية ، حيث يتعين عليهم الانتقال إلى مناصب مختلفة وقبول التحديات الجديدة باستمرار.
هواوي تختار الكوادر من الممارسة ، الجنرالات يصنعون في الحروب وليس في المقالات. خبراء Huawei غير مدربين ، بل يتم صقلهم في الممارسة العملية. إذا لم يتمكن الخبير من خلق قيمة للشركة أو جني الأموال منها ، فما هو نوع الخبراء؟ الخبراء هم رجال أعمال هندسيون ورجال أعمال تقنيون يمكنهم خلق قيمة للشركة ، وهذا هو الخبير الحقيقي.
حجزت Huawei مرشحين للكوادر في المناصب الرئيسية.إذا لم تستثمر الكوادر الحالية بشكل كافٍ في العمل ، فمن المحتمل أن تقوم الشركة بتغيير الأشخاص ، لذلك لا يمكن اختيارهم. الكوادر مسئولة عن تنمية الكوادر ، والكوادر ليست لتدريب الموارد البشرية ، بل تعمل فقط كجذب ، ولكل قسم مهمة إرسال الكوادر إلى الشركة كل عام ، وهذا أيضًا مؤشر تقييم ، ويجب إعطاء الكوادر المرشحين فرصًا للنمو. يعتقد السيد رين أنه ليس لدينا نقص في الجنود والخبراء. لدينا كل أنواع الجنود والخبراء ، ونفتقر إلى الجنرالات الذين يمكنهم قيادة الجنود للقتال. قدرات مدراء هواوي ليست كافية ، وهم ما زالوا متخلفين. هواوي ستفعل ذلك في السنوات الخمس المقبلة. تريليون ، أنت بحاجة إلى قيادة أعلى والمزيد من الجنرالات.
2. نظام التدريب والقتال يتمحور حول المؤهلات
أولت Huawei دائمًا أهمية كبيرة لتنمية المواهب وإدارتها. اعتادت جامعة هواوي أن تكون "أكاديمية وامبوا العسكرية" التابعة لهواوي ، كوادر تدريب. محتوى الدورات شامل ، وقد تم تطوير سلسلة من الدورات بمائة أو عشر دورات ، ومحتويات مختلفة يتم تدريبها لمشرفي الأقسام المختلفة. يعد التحسين المستمر للقدرة الإشرافية أمرًا مهمًا للغاية ، كما يتعين على المشرفين في الأقسام المختلفة إلقاء محاضرات في جامعة هواوي. لا يوجد مدرسون بدوام كامل في جامعة Huawei ، ويقوم جميع المشرفين من المستوى المتوسط والعالي بإلقاء محاضرات.
إن إنشاء نظام ثقافة الشركة ونظام تدريب الكوادر ، وشحذ السكين وعدم قطع الحطب عن طريق الخطأ ، أمر ضروري لتطوير الشركة على المدى الطويل وتحسين الكفاءة. بعد صياغة الإستراتيجية ، من الضروري بناء فريق المواهب المطلوب ، سواء لاستخدام الموظفين الحاليين أو التوظيف الخارجي ، سواء كانت المواهب الحالية قادرة بما يكفي ، سواء لتعديل هيكل المعرفة ، سواء للتطوير والتمكين ، إلخ. هذه القضايا ، كل ذلك يعود إلى تطوير المواهب المهنية ، مدفوعة بإستراتيجية العمل ، بناءً على منطق إستراتيجية العمل - المواهب - الطلب - الطلب - المواهب "أربع نقاط وخط واحد" ، وفرز وتخطيط احتياجات الخبراء ، وصقل وتطوير فرق الخبراء. لطالما كانت إستراتيجية Huawei واضحة جدًا ، حتى لا تسوء. إذا لم يكن الاتجاه واضحًا ، تتكرر العمليات التجارية ، وستكون التكلفة على المؤسسة كبيرة جدًا.
يدعم نظام تدريب وتطوير المواهب من Huawei الاستراتيجية ، حيث يستخدم نظام التأهيل لتوجيه تنمية المواهب. وقد أنشأ لجانًا مهنية على مستوى الشركة ، وهي الآلية الأساسية للإدارة والرقابة لنظام التأهيل. إذا كانت المواهب المهنية تفي بقدراتها ومتطلبات الأداء ، وكانت هناك وظائف شاغرة في مناصب مهنية رفيعة المستوى ، فستتاح لها الفرصة للانتقال إلى مناصب مهنية عالية المستوى ، والحصول على راتب ومزايا أعلى ، وبالطبع تحمل المسؤوليات المقابلة.
يشتمل نظام التأهيل على 14 نظامًا ، وقد أنشأ كل نظام لجنة تأهيل مهني مقابلة ، ويتم اعتماد موظفي Huawei للحصول على مؤهلات الاعتراف المهني كل عامين ، بشرط أن يصل تقييم الأداء في العامين الماضيين إلى أعلى 80 ، بما في ذلك A ، B ، B + ، على الأقل للوصول إلى B ، C ليس لديه فرصة. الأداء هو الشرط الأول لجميع تقييمات هواوي ، فإذا لم يكن هناك أداء فلن تتم مناقشة أي شيء.
من خلال نظام التأهيل الوظيفي ، يحصل كل موظف على مجموعة من أدوات التأهيل المهني: المسطرة والمرايا ورخصة القيادة والنظام. استخدم مسطرة التأهيل الوظيفي لتقييم واعتماد القدرة المعرفية للموظفين ، ويستخدم الموظفون أيضًا هذه المسطرة لقياس أنفسهم واكتساب فهم واضح لأنفسهم. تُشبه المؤهلات عالية المستوى "رخصة القيادة". إذا قدمت عرضًا وأظهرت قدرتك ، يمكنك الحصول على "رخصة قيادة" وتحقيق مستوى أعلى من التطوير المهني ، ويمكن للشركات والأفراد الاستمرار في إحراز تقدم معًا.
كل مستوى له نطاق رواتب. بعد مطابقة الشخص والوظيفة ، يتم تحديد الراتب بناءً على الوظيفة. ومع زيادة الوظيفة ، سيزداد الراتب ؛ إذا انخفض المنصب ، سينخفض الراتب أيضًا. بهذه الطريقة ، سيكون لدى الجميع شعور بالأزمة ويسعون لتحقيق إمكانات أكبر في مناصبهم.
3. قم بعمل جيد في تقييم القيمة وتوزيعها
فيما يتعلق بإدارة الأداء ، لإدارة الأداء بشكل جيد حول دورة القيمة ، فإن المزيد هو تنفيذ الاستراتيجيات ، وخلق القيمة ، ثم توزيع القيمة. إن نظرية القيمة الزائدة في الماضي عفا عليها الزمن. أصبحت قيمة رواد الأعمال كقوة دافعة مهمة لتطوير المشاريع إجماعًا للجميع. الآن تأتي القيمة التي تخلقها المؤسسات من رواد الأعمال والمعرفة والعمل والإدارة والأبعاد الأخرى. يمكن لنظام تقييم موضوعي وعادل أن يحفز الموظفين. خلق المزيد من القيمة ، وإلا فإنه سيؤثر على حماس الجميع لخلق القيمة. يتمثل جوهر الموارد البشرية في إدارة تقييم خلق القيمة وتقييم مساهمة الجميع بشكل عادل وإدارة التوزيع المعقول للقيمة.
السبب في استخدام Huawei لـ "إدارة الأداء" بدلاً من "تقييم الأداء" هو أن إدارة الأداء هي عملية تتضمن تحديد الأهداف وتدريب الأداء وتقييم الأداء وردود الفعل على الأداء. يتمثل نهج IBM في تعيين الأداء بعد ملاحظات الأداء ؛ اقترحت Huawei أنه يجب إضافة تطبيقات الأداء بعد ملاحظات الأداء. يعد تطبيق الأداء رابطًا مهمًا للغاية ، حيث يجب أن تلبي هذه العملية احتياجات الاستراتيجية ، ما هي الأهداف التي تتطلبها الاستراتيجية ، وما هي الأهداف التي يجب اتخاذها ، ويجب على المشرف تقديم الدعم والمساعدة والتحفيز للموظفين.
تستغرق عملية تقديم الطلبات للأداء من ستة أشهر إلى سنة واحدة. تقوم Huawei بتقييم موظفيها مرتين في السنة ، ويقوم الموظفون العاديون بذلك في شهري يناير ويوليو ، ويستغرق كل منهما نصف شهر ، ويجب إضافة تطبيقات الأداء إلى عملية إدارة الأداء. جزء مهم من ملاحظات الأداء هو السماح للموظفين بفهم توقعات المؤسسة لأنفسهم.
في نظام أهداف الأداء ، ضع دائمًا هدف المؤسسة أولاً ، واستخدمه للجر ، ثم ضع في اعتبارك أهداف الأداء الفردية. يهدف الموظفون العاديون فقط إلى أهداف مؤشرات الأداء الرئيسية للأعمال ، ويتضمن أداء المديرين أيضًا إدارة أعضاء الفريق ، أي القدرة على نشر القوات. محتوى إلزامي آخر لنظام إدارة الأداء في Huawei هو خطة تحسين القدرة الشخصية للموظف ، والتي تتطلب من الموظفين التعرف على أوجه القصور في عملهم وإدراج خطط التحسين المستهدفة لتلبية احتياجات العمل الحالي والمستقبلي. لا يتم تضمين الخيارات في التسجيل.
يأتي هدف الأداء من القسم الأعلى مستوى. إذا كان منصبًا إداريًا من المستوى الأول ، فإن هدف الأداء يأتي من مستوى الشركة. هدف الأداء ليس فقط القيام بعمل جيد في مجال عملك الخاص. يجب أن يكون له أيضًا المتطلبات العامة للفريق والشركة ، والوعي بالأهداف الإستراتيجية العامة للشركة. لديك إحساس بتلبية احتياجات العملاء والتركيز على العميل. بأخذ قسم الموارد البشرية كمثال ، تشمل متطلباته أيضًا كيفية تقديم الدعم بنشاط للأعمال ، وكيفية القيام بعمل جيد في دور شركاء الأعمال ، ويجب أن يتم اختيار الموظفين والمناصب والاحتفاظ بهم بما يتفق بدقة مع استراتيجية الشركة واحتياجات العمل الفعلية. يجب أن يتم تدريب الموظفين وفقًا لاحتياجات العمل ، بدلاً من تدريب الأشخاص من خلال التنصت على رؤوسهم. بالنسبة لمهام التدريب ، لا يعتمد الأمر على عدد الأهداف التي تم إكمالها ، ولا يمكن استبدال الأهداف بمؤشرات. يجب أن يتمتع كل من الأشخاص المعينين والمدربين بقدرات عمل عملية وخلق قيمة للشركة. كل هذه المتطلبات هي جزء التقييم الذي يمثل 5 من أداء الموارد البشرية ، وعلى الرغم من أن النسبة محدودة إلا أنها تلعب دور الجر والتوجيه لتوجيه عمل الموارد البشرية.
معيار SMART لوصف أهداف الأداء محدد وقابل للقياس وقابل للتحقيق ومرتبط بالعمل وحسن التوقيت. يمكن أن يوضح هذا المعيار ما إذا كان وصف الهدف واضحًا ، لكنه لا يمكنه توضيح ما إذا كان الهدف يتماشى مع الاستراتيجية أو ما إذا كان ذا قيمة. على سبيل المثال ، حسن التوقيت ، لا ينبغي أن يكون تحديد النقاط الزمنية للعمل صارمًا ، ولكن يجب تعيينه بشكل معقول وقابل للتحقيق. تعتمد الموارد البشرية على ما إذا كانت الأدوات تُستخدم بشكل صحيح أم لا ، ويعود تحديد مؤشرات الأعمال المحددة إلى قسم الأعمال لاتخاذ القرار.
لا تكفي خطة هدف الأداء التي قدمها الموظف ليتم تسليمها بعد الانتهاء. يجب الانتباه إلى إدارة عملية صياغة الخطة وتنفيذ الهدف. يعتمد التقييم على ما إذا كان يمكن تنفيذ إعداد الهدف وما يحتاج إلى تحسين. يعتمد ذلك على الإنجاز. بعد القيام بعملي ، هل زودت الفريق بقيمة مشاركة المعرفة والخبرة ، وهل قدمت معلومات مهمة لمساعدة الفرق الأخرى على النمو ومساعدة المنظمة على الفوز بالمعركة؟ كل من يساهم بشكل أكبر سيمضي قدمًا ويبقى في مكانه دون تقديم مساهمات إضافية. هذه هي ثقافة سباق الخيل لدى Huawei.
تميل الحوافز نحو المتعثرين. يساهم 20 من المتعثرين بنسبة 80 من قيمة الشركة. لذلك ، عند إجراء التخصيص ، يتم تخصيص أول 20 من المتعثرين في المقدمة لتوسيع فجوة التوزيع. وسيخصصها من يساهم أكثر. هذا هو المبدأ الذي طرحه السيد رين: أنا لا أهتم إلا بالأشخاص الذين يتولون المسؤولية في المقدمة ، وطالما كان الدافع لهم موجودًا ، فإن الأشخاص الذين يقفون خلفهم سيتابعون الأمر على التوالي.
التخصيص هو السؤال من أين يأتي المال وإلى أين تذهب ، يجب ألا تتخلص من الوحل أبداً ، لا يكفي أن يكون لديك مشاعر وعمل شاق ، يجب أن تتحدث عن الأداء والعمل أكثر.
4. الدافع الروحي هو جزء مهم من القيادة
الحوافز غير المادية مهمة جدا. الآن هو عصر التنويع ، فقد يكون لدى الناس مفاهيم مختلفة للحوافز ، فعندما تواجه الشركات مواهب من مختلف الأعمار والمستويات والخلفيات الثقافية ، بالإضافة إلى الحوافز المادية أو الحوافز الروحية أو الحوافز غير المادية ، فإنها تستحق الاهتمام أيضًا. يطلب السيد رين من المشرفين على جميع المستويات الوصول إلى توافق في الآراء ، وتعلم استخدام الحوافز غير المادية ، والاهتمام بالتواصل مع الموظفين ، والتعرف على عملهم ، واستخدام الأهداف والرؤى لتحفيز الموظفين. بالنسبة للمواهب القائمة على المعرفة ، يعد الاعتراف بأهداف الشركة والتواصل القيم جزءًا مهمًا جدًا من تطورهم الوظيفي.
حذر السيد رين جميع الكوادر في مؤتمر الكوادر لعام 2001: لا بد أن يأتي يوم الفشل ، ويجب على الجميع الاستعداد لمواجهته ، هذه وجهة نظري التي لا تتزعزع ، هذا هو قانون التاريخ.
يتمتع شعور السيد رين بالأزمة بنور كبير للمديرين على جميع المستويات. تعتبر إدارة الأزمات في الواقع موقفًا معرفيًا مهمًا جدًا للمؤسسة ، وهو أيضًا أحد إجراءات الحوافز غير المادية. إن إعطاء الموظفين مساحة للتطوير وتمكينهم ومنحهم الأهداف كلها دوافع روحية. تختار Huawei أيضًا "Rising Stars" بناءً على 20 من الموظفين في القسم. يقول البعض: هل هذه النسبة كبيرة؟ قال السيد رين: ليس كثيرًا .. هذا شرف وحافز غير مادي .. هذا العنوان يعني أن تستعد لنفسك وغد هواوي وأن تواصل العمل الجاد.
يقال في الجيش نسبة "خمسة مقاتلين جيدين" هي 50 ، وهذا أيضا حافز غير مادي يقدمه التنظيم ، مما يدل على وجود مستقبل ، وعليك العمل الجاد حتى يتم تفعيل التنظيم. يجب صنع الميداليات والميداليات الخاصة بالحوافز غير المادية بعناية ، ويجب أن تكون الجودة ثمينة ، لا تصنع قطعة من الورق أو ميدالية صدئة يمكنك شراؤها في أي مكان. الميداليات الفردية لميداليات Huawei الذهبية يتم تخصيصها في دار سك العملة في باريس بفرنسا.هذه صك يعود إلى قرن من الزمان ، والحرفية رائعة للغاية.الميداليات المصنوعة لهواوي رائعة وجميلة ، ويمكن نقل الجودة إلى العالم. الأحفاد فخورون بذلك ، إنها أعلى جائزة شرف من Huawei.
إن انتقاد الموظفين ومدحهم بالطريقة الصحيحة هو جزء مهم من القيادة ، ومن المهم للغاية تعزيز الحيوية والفعالية القتالية للمؤسسة ، ويجب على كل مدير تعلم فن التحفيز الروحي. يُطلق على الموارد البشرية أيضًا اسم "قسم علاقات الموظفين" ، لخلق جو ثقافي تنظيمي. تعتبر القيادة والإدارة مكونين أساسيين للثقافة التنظيمية ، فلا يمكن أن يكونا بسيطين وغير مهذبين ، وينتقدان النقد والثناء على مجرد الشكليات ويفشلان في العمل كما ينبغي. يجب أن يكون المشرفون قادة الفرق والمدربين والحكام ، ويجب أن يكون لدى الموظفين شعور بالانتماء والحضور.
تحتاج الشركات والرؤساء إلى سماع أصوات الموظفين. عند انتقاد الأشخاص ، فإن تسليم الحسابات القديمة وعدم الحديث عن الأشياء فقط هو خطأ يرتكبه المدراء غالبًا. لا تقم فقط بتوبيخ الموظفين على الأداء الضعيف وتخذل المدير ، دع الموظفين يفهمون أين توجد الفجوة ، وأين لا يفعلون ما يكفي ، وكيف يخذلون رئيسهم.يجب أن يكون النقد محددًا ، ويوضح بوضوح المجالات التي تحتاج إلى تحسين ، ولا ينتقد في الأماكن العامة. إنه يؤلم الناس. عند مدح الناس ، يجب أن يتم ذلك في الأماكن العامة ، ولا ينبغي تعميم الثناء ، فمن الضروري أن تكون محددًا بشأن ما يقوم به الموظفون بشكل جيد ، حتى تكون بمثابة نموذج وتحث على التحسين للآخرين.
5. تقييد الكوادر بصرامة
في مؤتمر السوق في المقر الرئيسي في Shenzhen ، كان بعض المشرفين دائمًا Yinggeyanwu عند تقديم التقارير إلى الرئيس رين ، قائلين مدى جودة أدائهم. أكثر ما يكره السيد رين هو الغطرسة والغطرسة ، فهو يعتقد أننا لا نعمل بشكل جيد ، ويريد من الكوادر أن تصر على النقد الذاتي وتحلف اليمين على أسلوب عمل الكادر. يجب على كل كادر أداء القسم دفعة تلو الأخرى ، وعلى الرغم من أن هذا إجراء شكلي ، إلا أنه يتمتع بضبط نفسي معين ، لأن الجميع رأوا أنك أقسمت اليمين علانية ، لذا يجب أن تقوم بذلك وفقًا لذلك.
إذا كان الكادر لا يكذب أو يخفي الغطاء ، فإن مسؤولية المشرف هي تحفيز حماس المرؤوسين وكسب الحرب بشكل خلاق ، بدلاً من مجرد طاعة الرئيس. لا تتجنب التناقضات ولا تتجنب الصعوبات وتحمل المسؤولية بشجاعة في أوقات الشدة. لن تسمح Huawei أبدًا للكوادر بالوقوف في صف الآخرين ، وإذا وجدت ، يجب التغلب على المجموعات الصغيرة حتى النهاية وخفض تصنيفها إلى 3 إلى 4 مستويات. تستغرق الترقية سنتين أو ثلاث سنوات ، وهذه العقوبة تعادل 10 سنوات من العمل عبثًا. وبعد خفض الرتبة ، سينخفض الراتب أيضًا ، كما سيتم التخلص من مزايا الأسهم. بهذه الطريقة ، من يجرؤ على فعل أشياء سيئة؟
بالحديث عن النقد الذاتي لشركة Huawei ، في أوائل التسعينيات ، عقدت Huawei مؤتمر النقد الذاتي. في الماضي ، كانت بعض البيانات الفنية التي تم تجميعها في الماضي مليئة بالأخطاء. قال العملاء إنهم لا يستطيعون فهمها عندما حصلوا عليها. قالوا إن أطباء Huawei فقط هم من يمكنهم فهمها. تمت كتابة هذه البيانات بواسطة موظفي البحث والتطوير. كانوا يعرفون فقط أنها مكتوبة من وجهة نظر فنية ولم يأخذوا في الاعتبار المشغلين الفعليين. إذا لزم الأمر ، سترسل Huawei هذه المواد غير المفهومة كجوائز إلى الإدارة العليا لقسم إعداد المواد ؛ في ذلك الوقت ، كانت المنتجات التي تصنعها تعاني من مشاكل ، وكان على رجال الإطفاء السفر للعمل لاستكشاف المشكلات وإصلاحها ، كما أن بعض المعدات المشتراة كانت ميتة أيضًا. ، هي مادة قديمة غير صالحة للاستعمال ، وهذا خطأ في حكم السوق. سترسل Huawei تذاكر العمل والقصاصات الميتة كجوائز لمشرفي البحث والتطوير لحثهم على التفكير في التحسينات ؛ الشخص الذي يصمم الرف ، يصنع الغطاء إنه أكبر بمليمتر واحد ، ولا يمكن ملاءمته ، وبعض الابتكارات الساذجة. لقد تطلب الأمر الكثير من الاستثمار لتصميم منتجات غريبة لم يعجبها السوق أو لم يقبلها. وفي النهاية ، منحتهم Huawei حوامل ثلاثية الأرجل ومنتجات عديمة الفائدة غير قابلة للبيع والتي فشلت في التصميم. الجميع يحمل سلة ...
لماذا هواوي؟ "على مدى السنوات العشر الماضية ، كنت أفكر في الفشل كل يوم ، وأغض الطرف عن النجاح. ليس لدي أي شعور بالشرف أو الفخر ، ولكن لدي شعور بالأزمة. ربما نجوت لمدة عشر سنوات." هذا ما قاله السيد رين في المؤتمر التنفيذي لشركة Huawei لعام 2001. إذا. لقد مرت أكثر من عشر سنوات ، وما زالت كلمات السيد رين في أذني. وما زالت عقلية موظفي هواوي كما هي. لطالما كانت التحديات والأزمات موجودة ، وكل خطوة إلى الأمام ترتجف مثل المشي على الجليد الرقيق لا أريد أن أعمل بجد وأبذل جهودًا نشطة وأريد انتظار الريح لتفجر نفسي ، فهذا تفكير خاطئ تمامًا.
تخبرنا عملية النمو والنمو في Huawei: فقط من خلال السماح للطيور بأن تجعل أجنحتها أكبر وأقوى ، يمكنها الطيران أعلى وأبعد. طالما أنك تجد الطريق الصحيح ، فأنت لا تخشى المسافة!
